Отношение к труду как фактор повышения его эффективности

Отношение к работе в данных конкретных производственных условиях (третий уровень отношения к труду) есть выражение частной модификации  общих социально-экономических и  производственных условий в пределах особенностей конкретного участка  работы (завода, цеха) и зависит от условий труда, организации производственного  процесса, формы и размера оплаты и многих других переменных, присущих данному конкретному участку  работы.

Рис.2.3 Отношение работников к труду в зависимости от факторов, оказывающих на него влияние

Социально-психологические  факторы - это качество трудовых коллективов, их социально- демографический состав, уровень подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, система ценностных ориентаций, стиль руководства в подразделениях и на предприятиях в целом и др. Кроме того, производительность труда обусловлена естественными и общественными условиями,  в которых протекает труд.

Определяющее воздействие  на формирование отношения к труду  оказывает мотивация трудовой деятельности, под которой понимают совокупность внутренних побудительных сил –  потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, установок, мотивов, идеалов  – и внешних побудительных  стимулов повышения трудовой активности персонала.

Удовлетворенность трудом –  это состояние сбалансированности требований, предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценке возможностей реализации этих запросов. важнейший показатель адаптации работника на данном предприятии, в данной трудовой организации.

Факторы, влияющие на удовлетворенность  трудом, многообразны: уровень запросов работника к содержанию и условиям труда, объективное состояние последних  и адекватность их субъективной оценки, мера собственных усилий субъекта в  достижении желаемых условий труда  и возможность воздействовать на эти условия. Связь удовлетворенности  трудом и результатами труда не всегда прямолинейна. Иногда она бывает даже противоречива. Работник может быть удовлетворен трудом, но иметь низкую эффективность и качество труда.

В ходе анализа  движения кадров на предприятии была разработана  анкета ( Приложение 5) и  проведено  анкетирование персонала с целью  выявления основных факторов , влияющих на отношение к работе.

 

 

Таблица 2.10

Результаты ранжирования факторов, влияющих на отношение к  работе по результатам анкетирования

Факторы, способствующие удержанию  на работе	Средний балл
	специалисты	рабочие	служащие	ОБЩИЙ
Гарантированная заработная плата	9,6	9,2	9,0	9,3
Стабильная работа без  угрозы увольнения	8,3	7,9	6,1	7,4
Возможность повышать профессиональный опыт	7,8	3,1	2,2	4,4
Личность руководителя	7,1	7,3	7,8	7,4
Социальные льготы	3,5	2,7	2,1	2,8
Психологический климат в  коллективе	7,2	7,9	7,5	7,5
Достаточная информация о  том, что происходит в  решении  актуальных проблем организации	2,1	1,9	1,5	1,8
Забота руководства (горячие  обеды, медицинская страховка, занятия  спортом и др.)	8,3	8,7	8,9	8,6
Техника безопасности на рабочем  месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений)	3,1	3,4	3,0	3,2
ИТОГО (средний балл общего результата)	6,3	5,8	5,3	5,8

 

Анкетирование персонала  позволило определить основные   факторы -  гарантированный заработок (9,3) и забота руководства (8,6). Отсутствие угрозы увольнения , личность руководителя и психологический климат в коллективе также получили высокую оценку (см.табл.2.10).

Однако, многие считают, что в организации отсутствует возможность повышения квалификации. Наличие социальных льгот также оказалось недостаточным, условия на рабочем месте также неудовлетворительны.

Таким образом, исследование структуры персонала и анкетирование  позволили выявить факторы, на которые  руководству предприятия необходимо обратить особое внимание – это  система оплаты труда, социальные условия  и  отношения в коллективе.

В СМСУ-83 созданы достаточно  хорошие социальные условия, отношения  в коллективе  благоприятные, поэтому  следует проанализировать систему  оплаты труда и мотивацию персонала.

Структура заработной платы  представлена на рис.2.4.

Рис.2.4  Структура фонда  заработной платы 

 

Диаграмма дает наглядное  представление о распределение  выплат в совокупном годовом доходе. Из диаграммы видно, что основным доходом работника является заработная плата. Она составляет более половины его доходов  (56%). Значительный удельный вес занимают  премии (21%), но премии носят не постоянный характер, на предприятии  разработана система премирования, и дотации на питание (11%). Остальные доходы носят разовый характер, их удельный вес незначителен.

В организации использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Факторами материальной мотивации  и стимулирования работников является система оплаты труда и социальные программы.

Уровень организации заработной платы в СМСУ-83               не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики. Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в организации заработной платы преобладает экономическая ориентация.

Кроме того, молодые работники  не находят в организации возможности  профессионального и карьерного роста.

        Мотивы, стимулирующие эффективность труда:

• стремление к получению большого материального вознаграждения;
• стремление к продвижению по службе;
• удовлетворение от хорошо выполненной работы;
• уважение со стороны руководителя;
• хорошее отношение со стороны товарищей;
• стремление проявить себя, выделиться;
• осознание общественной значимости своего труда;
• желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки.

Большое влияние на формирование отношения человека к труду оказывают  субъективные факторы: предшествующий опыт, общая и профессиональная культура, психологические, демографические  и социально-обусловленные особенности  человека: пол, возраст, образование, стаж работы, способности, наклонности, степень  осознания значимости своей трудовой деятельности, потребность в ней  и особенно ценностные ориентации.

 

 

 

 

 

    3. Пути совершенствования  механизма формирования трудового  поведения

 

1.    Совершенствование процесса  мотивирования персонала

 

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность.Это влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителем организации, прекратить работу или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная  система компенсации стимулирует  производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации  русло, т.е. повышает эффективность  использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег  особенно эффективна, когда вознаграждают  своих сотрудников в зависимости  от выполнения работы и получения  конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы  компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих  перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими  задачами организации.

Проведенный анализ условий  оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников  поставлен в зависимость от результатов  их трудовой деятельности, но её переменная часть, которая выплачивается в виде премии с фиксированным процентом не является мотивирующим фактором. Существует проблема привыкания сотрудников к премии, которая возникает из-за недостаточности информации у работников: за что поощряют, и в каком размере, а за, что штрафуют, и какова цена сделанной ошибки. Руководитель устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, пользуясь своими представлениями о тех качествах и свойствах работников, которые достойны поощрения. Причем данные критерии не всегда доводятся до сотрудников и, соответственно, не всегда могут служить эффективным механизмом корректировки производственного поведения работников. 

Предлагается изменить систему  оплаты, переменная часть должна стимулировать  производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих  перед организацией задач. Она должна быть связана с общей эффективностью деятельности организации и результативностью  труда работника.

Для этого необходимо разработать  систему коэффициентов, которые  должны учитывать вклад каждого  работника. Эти коэффициенты устанавливаются  аттестационной комиссией  по итогам ежегодной аттестации персонала для каждого сотрудника, предлагаемая оценочная ведомость Приложение 6 .

Базовая заработная плата  сотрудника за месяц определяется по формуле:

БЗп= Кр*БО+Б +sum(Hi)

Кр - разрядный коэффициент, устанавливается для каждого сотрудника по результатам ежегодной аттестации и учитывающий результативность деятельности  работника и его стаж работы в организации.

Нi – надбавки к базовому окладу.

Б – бонус, денежная выплата по результатам выполнения работы.

Надбавки могут быть как  регулярные, так и разовые. Виды надбавок: за качественное обслуживание, за предложения  по улучшению деятельности организации  и т.д., назначаются приказом руководителя.

Рассмотрим определение  бонуса в зависимости от объёма реализации услуг для специалистов бюро работы с населением.

За основной показатель взят объём выручки, поэтому плановый объём выручки на каждого специалиста  находится делением выручки на число  специалистов.

 

 

Таблица 3.1

Процент выполнения плана  специалистами ,2012г.

Специалисты	Выручка, тыс.руб.
	1 квартал			2 квартал			3 квартал			4 квартал
	план	факт	%	план	факт	%	план	факт	%	план	факт	%
Леонтьев  Игорь Борисович	577	541	93,7	721	687	95,3	669	680	102	804	884	110
Белова  Ольга Анатольевна	577	567	98,3	721	740	103	669	754	113	804	917	114
Стасова Татьяна Андреевна	577	635	110	721	865	120	669	789	118	804	949	118
Проскурина  Римма Олеговна (стажёр)	304	294	96,7	381	248	73	668	652	98	803	804	100
итого	2035	2037	100,1	2543	2540	99	2675	2875	107,5	3215	3554	110,5

 

Бонус начисляется при  выполнении общего плана и за перевыполнение индивидуальных продаж.

В первом квартале надбавку получает  Стасова Т.А., она перевыполнила  индивидуальный план на 10%, Общее перевыполнение составило 0,1% от 2037000 руб. или 20370 руб., Стасовой начисляется 10% от этой суммы или 2037 руб.

Во втором квартале план не выполнен и надбавка никому  не начисляется.

В третьем квартале надбавку получают все, кроме стажёра.

2875000*0,075=215625 руб. – перевыполнение  плана.

Леонтьев получает 2% или 4312,5 руб.

Белова- 13% или 28031 руб.

Стасова – 18% или 38812,5 руб.

Таким образом, заработная плата  зависит и от личного участия  и от совместных результатов.

В конце года предлагается  установить разовую  премию по итогам года, которая равна базовому окладу, умноженному на коэффициент выполнения плана.

Итак, денежное вознаграждение  сотрудников  складывается из трех элементов:

1. Базовая заработная  плата складывается из базового  должностного оклада и социального  пакета, а так же надбавок  с  учётом  индивидуальных результатов   сотрудника.

2. Премиальная часть   является вознаграждением сотруднику  за текущую результативность  его труда и связана  с  экономической эффективностью деятельности работника. подразделения, в котором работает сотрудник, и с результативностью работы самого сотрудника.

3. Годовой бонус – вознаграждение  по итогам работы за год.  Годовой бонус выполняет роль  поощрения эффективности работы  всей организации и  ставит  своей целью формирование командного  стиля работы, где каждый может  рассчитывать на поддержку и  плечо коллег .

 Кроме бонусов  можно  разработать премиальное положение,  в котором определить   систему  денежного вознаграждения за  определённые показатели в работе (показатели должны быть разработаны  для каждой штатной единицы)  с которыми работники должны  быть ознакомлены. Предлагается  предусмотреть постоянные денежные  вознаграждения к дню рождения, к Новому году, к Международному женскому дню и к дню работников ЖКХ.

При разработке системы материальной мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

• платить за результат или за успех;
• использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
• управлять ожиданиями сотрудников.