Стратегический анализ внутренней и внешней среды

     Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем  его проанализировать. Для этого  в табл. 4 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

     Таблица 4

     Стратегическая  важность ключевых экономических характеристик отрасли (набор типовых факторов)

Характеристика      Стратегическое  значение Размеры рынка Малые рынки  не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях Рост  размеров рынка  Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста  увеличивает соперничество и  отсечку слабых конкурентов Избыток или дефицит производственных мощностей Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам Прибыльность  в отрасли  Высокоприбыльные  отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход Барьеры входа/выхода Высокие барьеры  защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых Товар дорог для покупателей Большинство покупателей  будет покупать по наинизшей цене Стандартизованные товары Покупатели  могут легко переключаться от продавца к продавцу Быстрые изменения технологии Растет риск инвестирования в технологию и оборудование могут не окупиться из-за их устаревания последних Требования  к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода Вертикальная интеграция Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости  между фирмами разной степени  интеграции Экономия  на масштабе Увеличивает объем  и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции Быстрое обновление товара Сокращение  жизненного цикла товара, рост риска  из-за возможности "чехарды изделий"

     Примечание: оставлено  автором

     Основные  движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

     К их числу относят:

     1. Изменение в долговременной скорости роста: сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом.

     2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д.).

     3. Инновации в продуктах.

     4. Технологические изменения.

     5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

     6. Вход или выход главных фирм  в отрасли.

     7. Увеличение глобализации в отрасли.

     8. Изменения в стоимости и эффективности.

     9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

     10. Влияние законодательных изменений.

     11. Изменение социальной, демографической  обстановки и стиля жизни.

     12. Снижение неопределенности и  риска в бизнесе.

     Анализ  конкурентных сил, действующих  на фирму

     Такой анализ проводится для идентификации  благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

     Портер  предложил для этого модель пяти сил (рис. 3), аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

     Риск  входа потенциальных  конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров:

     - лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

     - абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

     - экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

     Второй  конкурентной силой  по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

     - структуру отраслевой конкуренции;

     - условия спроса;

     - высоту барьеров выхода в отрасли.

     Структура отраслевой конкуренции зависит  от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия  олигополии или монополии). Фрагментарная  отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

     В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т. е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

     Рост  спроса в отрасли ведет к умеренной  конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции. 
 

       

     Рис. 3. Модель "пяти сил" Портера

     Источник: Г.Я. Гольдштейн Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. С.26

     Барьеры выхода - серьезная опасность при  падении спроса в отрасли. Барьеры  выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

     Обычно  барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

     - инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

     - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

     - эмоциональное тяготения к отрасли;  
- стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

     - экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

     Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл. 5).

                                                                                                                      

              Таблица 5

     Спрос и барьеры выхода как аргументы  благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

     

     Источник: Г.Я. Гольдштейн Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. С.26

     Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение  жизненного цикла отрасли. Быстрый  рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные  возможности для экспансии и  захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, т. к. важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

     Третьей портеровской силой  является возможность  покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

     - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

     - когда покупатели делают закупки в больших количествах;

     - когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

     - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

     - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

     - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

     Четвертой конкурентной силой  выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

     - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

     - когда компании отрасли не  важны для снабжающих фирм;

     - когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

     - когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

     - когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

     Пятой конкурентной силой  является угроза появления  заменяющих продуктов.

     Товары-заменители - взаимозаменяемые товары или услуги, для которых существует прямая связь между ценой на один из них и спросом на другой: повышение цены на один товар вызывает увеличение спроса на другой.

     Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная  конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.