Стратегический анализ внутренней и внешней среды

    При анализе конкурентов важны следующие  факторы:

•   выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

•   прогноз будущих стратегий и  решений конкурентов;

•   предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

•   определение влияния конкурентов  на преимущества фирмы.

    Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

    Стратегическая  группа конкурентов  — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы:

♦  местные  банки;

♦  филиалы  крупных иногородних банков;

♦  небанковские учреждения.

    Обычно  анализ стратегических групп конкурентов  проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

    1.  Фирмы одной стратегической группы  являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

    2. Фирмы в различных стратегических  группах будут иметь разные  конкурентные преимущества и  потенциальную прибыльность. Часто  они испытывают различную степень  угрозы со стороны товаров-заменителей.

    3.  Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

    4. Увеличение числа стратегических  групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

    Наглядной формой представления об отрасли  в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 4).

    Построение  позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

    1. Выбрать размерность — весомые  характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

 

Рис. 4. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий г. Новосибирска:

1— Новосибирский мясоконсервный комбинат, Торговая площадь, Сибирская Продовольственная компания которые, являются рыночными лидерами;

2 — мелкие  производители, в основном из  сельских районов области;

3 — импортная  продукция; 4 — продукция московских  фирм 

         2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

    3.  Предприятия со схожими характеристиками  объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

         Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

         Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы (рис. 5).

         Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной. 

 

         Рис. 5. Факторы учитываемые при анализе конкурентов

Практически деятельность конкурентов анализируется  по тем же направлениям, что и  собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

•   статистические данные;

•   прайс-листы;

•   средства массовой информации;

•   каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

•   годовые отчеты фирм, мнения экспертов  и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

         Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

         Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений. 

     Тема 16. Анализ внутренней среды и управленческое обследование.

    Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельность фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, вставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

    Управленческий  анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их провёдение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами фирмы. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ,- служба внутреннего аудита.

    В современной литературе по менеджменту  используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы: его называют анализом деятельности фирмы, внутренним анализом, самоанализом, бизнес-диагностикой, анализом проблем, управленческой или организационной диагностикой.

    Нам представляется, что дело не столько  в терминологии, сколько в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимании стратегически важных аспектов деятельности фирмы, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность фирмы), управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, не соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам фирмы отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

    По  мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа фирмы можно выявить ряд моментов:

• переоценивает или, наоборот, недооценивает себя фирма;
• переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;
• каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или наоборот, слишком

малое значение.

    Результаты  анализа должны заставить персонал фирмы понять и принять необходимость изменений. Важность и необходимо проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда фирмы ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов фирмы должен стать отправной точкой разработки стратегии фирмы и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов – к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских фирм.

        Выделяют следующие методы управленческого анализа:

• ситуационный анализ;

•  портфельный  анализ;

•  кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

• «мозговой  штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

• экспертные оценки;

•  математические методы — анализ трендов, факторный  анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

         Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

         Исследователи отмечают, что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация:

♦ содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;

♦ часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).

         Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию: