Стратегический анализ внутренней и внешней среды

    Осязаемые ресурсы — это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т.д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ресурсы — это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:

• не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия;
• осязаемые человеческие ресурсы — специальные знания персонала, опыт, известность управленческой команды.

    В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е.: представлять для них известную ценность.

    Пример: для потребителей большое значение имеют известность торговой марки (кондитерская фабрика «Красный Октябрь»), выгодное местоположение (ЦУМ, ГУМ, Центральный рынок), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т.д.

    В условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

    1.«Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

    2.«Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

    3.«Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени.

    При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Ниже приводится перечень ключевых вопросов для их анализа:

• Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее

время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»?

• Каким образом эти преимущества могут быть «защищены», развиты и

использованы  в рамках стратегии?

• Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые,

оригинальные  комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?

• Учитываются ли уникальные преимущества в его главные предприятия в его

производственной, сбытовой и научно-технической политике? 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК

  И «ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ»

    Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 6. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

    М.Портер ввел понятия «ценность, товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера — это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует. 
 
 
 

Вспомогательная деятельность	Инфраструктура  предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы
	Управление  персоналом: привлечение кадров, обучение, продвижение по службе
	Технологическое развитие: оборудование, ноу-хау в  технологии, транспортные средства и способы транспортировки
	Материально-техническое  обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и  подрядчиками
Прием и хранение материалов, необходимых  для производства		Производство: обработка, сборка, упаковка, контроль качества	Распределение продукции: складирование готовой  продукции и ее доставка покупателям	Маркетинг и  сбыт: реклама, продвижение продуктов, выбор каналов сбыта	Сервис: монтаж, ремонт и т.д.
Основная  деятельность

 

Рис.6. «Цепочка ценностей» Портера. 

    «Цепочка  ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:

    основная — связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

    вспомогательная — обеспечивающая основные процессы.

    Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия. 

     Тема 17 SWOT – анализ как метод комплексной оценки внутренней и внешней среды организации.

    SWOT-анализ  предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегия организации.

    SWOT — это аббревиатура слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. В таблице 12 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе. 
 
 
 

Таблица 12

Факторы, учитываемые в  SWOT –анализе

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых  аспектов компетентности
Адекватные  финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения  стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие  анализа информации о потребителях
Признанный  рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие  четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость  продукции в сравнении с ключевыми  конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технологии и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины  и гибкости управления
Надежная  сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции  в НИОКР
Наиболее  эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (O)	Потенциальные внешние угрозы (T)
Возможность обслуживания дополнительных групп  потребителей	Ослабление  роста рынка, неблагоприятные демографические  изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение  диапазона возможных товаров	Увеличение  продаж заменяющих товаров, изменение  вкусов и потребностей
Благодушие  конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение  торговых барьеров в выходе на внешние  рынки	Появление иностранных  конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность Ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление  ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цен
Ослабление  нестабильности бизнеса	Чувствительность  к нестабильности внешних условий бизнеса

 

    Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

    После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей, составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий (рис. 7). 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые  стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

 

Рис 7. Матрица SWOT – анализа 

    Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы)

СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

    Фактически  поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

    В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которыё появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказал на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть и имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

    Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степень влияния на стратегию организации.

    Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 8). 

		Влияние
		Сильное	Умеренное	Малое
Вероятность использования возможности	Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
	Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
	Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

 

Рис.8. Матрица возможностей 

    Матрица строится следующим образом: свepхy по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и ЦМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.