Управление проектом

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ.

2.1 Функции управления  проектом

При рассмотрении и оценки деятельности по управлению проектами  можно выделить ряд аспектов (подходов). Наиболее распространенные из них: функциональный, динамический, предметный.

Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов управленческой деятельности):

1. анализ;

2. планирование;

3. организация;

4. контроль;

5. регулирование.

Функции управления считаются  центральным понятием: они выполняются  на всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для  всех его процессов и управляемых  объектов (элементов).

 

2.2 Понятие ресурсов  проекта

Работы проекта для  своего выполнения требуют разнообразных  ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно  выделять два основных типа. К первому  типу относятся ресурсы, которые  в процессе выполнения задачи расходуются  полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок  времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие  ресурсы можно накапливать с  последующим расходованием запасов, ресурсы первого типа называют часто  ресурсами типа «энергия», либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми, примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а  также финансовые средства. Ко второму  типу относят ресурсы, которые в  ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения  могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).

Одним из преимуществ представления  проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени.

Классическая модель МКП  строит график из предположения, что  все требуемые ресурсы доступны, то есть, при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все  ресурсы будут доступны в необходимом  количестве. Однако, на практике планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.

Для решения таких проблем  в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно-реализуемого плана.

Основными выгодами от включения  информации по ресурсам в расписание проекта являются на этапе планирования:

• возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;
• возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;
• возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.

А на этапе реализации проекта - это, в первую очередь, возможность  четкого назначения исполнителей, по срокам и по работам.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три  основных этапа:

1. Определение ресурсов (описание  ресурса и определение максимально  доступного количества данного  ресурса);

2. Назначение ресурсов  задачам;

3. Анализ расписания и  разрешение возникших противоречий  между требуемым количеством  ресурса и количеством, имеющимся  в наличии.

Поскольку наличие необходимых  для выполнения работ ресурсов, часто  является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать  реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении  их необходимого количества. После  того, как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего  жизненного цикла проекта.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование  отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие  ресурсы доступными, какие из работ  требуют наиболее загруженные виды ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика  работ.

 

2.3 Структура разбиения  работ

Иерархическая структура  работ - иерархическая структура  последовательной декомпозиции задач  проекта на подзадачи. Иерархическая  Структура Работ (ИСР) является исходным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. ИСР предоставляет  иерархический формат, который помогает разработчику в:

- структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты

- обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей

- разработке системы ответственности за выполнение работ проекта и разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

2.4 Календарное  планирование проекта

Календарное планирование осуществляется на этапе разработки на основании утвержденного (согласованного) Устава или Паспорта проекта. Если цель формирования инициирующих документов – снятие ключевых неопределенностей по целям, результатам и основным этапам проекта, то цель разработки Плана проекта – снятие неопределенностей на более детальном уровне, уровне «как именно будут достигаться цели и результаты».

План проекта представляет собой организованную определенным образом структуру документированной  информации. Данная информация используется для планирования, организации и контроля деятельности проектной команды.

Задача календарного планирования является эффективным инструментом управления проектами фирмы. Календарный  план даёт четкое представление об этапах производства, длительности этапов, количестве и видах привлекаемых ресурсов на каждом этапе. То есть, весь процесс производства делится на конкретные виды работ, определяется, какие ресурсы, и в каком количестве требуются для каждого этапа, затем создается оптимальный план по времени выполнения и затратам. Например, строительство представляет собой одну большую работу, делящуюся на много более мелких различных этапов. Также есть задачи, в которых этапы не являются частью одной общей работы, а служат временным промежутком производства, то есть работа на данных этапах одинаковая. Например, производство мороженого по месяцам. Каждый месяц определяются количество затрачиваемых ресурсов, спрос на продукцию и соответственно уровень выпуска.

Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов  разработки плана проекта, которая  составляет цикл планирования.

2.5 Сетевые модели  и сетевые графики

Сетевые модели являются основой  разработки календарных графиков работ  и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса  работ или задач с определенными  взаимосвязями между ними. Для  расчета и анализа сетевого графика  используется набор сетевых процедур известных под названием процедуры  метода критического пути.

Ниже рассматриваются  три шага разработки сетевой модели:

Определение комплекса работ  проекта.

Оценка параметров работ.

Определение взаимосвязей между  работами, работами.

Работа является основным блоком сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения промежуточных  результатов. Группы работ формируют  деятельность, которую необходимо осуществить  для достижения промежуточных вех  проекта.

Прежде чем начать разработку сетевой модели, разработчик должен убедиться, что на нижнем уровне СРР  определены все работы, обеспечивающие достижение всех промежуточных целей  проекта. Сетевая модель образуется в результате определения взаимосвязей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В  общем виде, данный подход основан  на предположении, что каждая работа направлена на достижение промежуточного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например, задача «организация исполнения».

Ценность календарных  графиков, стоимостных и ресурсных  планов, получаемых в результате анализа  сетевой модели, полностью зависит  от точности оценок продолжительности  работ, а так же оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. Оценка параметров работ  является ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных  за реализацию отдельных частей проекта.

Процесс оценки должен производиться  для каждой детальной задачи, а  затем оценки могут быть агрегированы в плане проекта.

Под продолжительностью (длительностью) задачи будем понимать время, которое  предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной  задачи выполняются менеджером на основе предыдущего опыта и количества планируемых на задачу исполнителей. Облегчает данную работу то, что  оценки необходимо делать для детальных  задач проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

В реальной жизни существует два типа работ:

• с фиксированной продолжительностью. В данном случае предполагается, что задача имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных задаче ресурсов. То есть, нельзя ускорить выполнение задачи, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность задачи, но не зависящие от количества исполнителей.
• с фиксированным объемом работ - длительность задачи зависит от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения задачи.

Для того, чтобы рассчитать календарный график по МКП, необходимо определить связи предшествования между работами. Связь предшествования отображает в расписании логическую зависимость между работами в реальном мире. Наиболее частой причиной таких зависимостей являются технологические ограничения (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.

Для описания зависимостей между работами может использоваться четыре типа связей предшествования:

Конец-Начало. Это стандартная  последовательность при которой предшествующая задача должна завершиться до начала последующей.

Начало-Начало. Это наиболее общая последовательность при моделировании  работ, которые должны выполняться  одновременно. В этом случае, не требуется  завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась.

Конец-Конец. Этот тип взаимосвязи  так же используется для моделирования  параллельных работ. В этом случае окончание  последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы.

Начало-Конец. Этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда  при планировании требуется задержать  окончание работы на как можно  более длительный срок, связав ее окончание  с началом другой работы. Такая  связь, например, может быть использована, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись все имеющееся  до поставки время.

На практике часто оказывается, что между задачами должна быть установлена  нежесткая связь (связь с перекрытием). Под нежесткой понимается связь с временной задержкой или перекрытием. В этом случае при моделировании связей может использоваться фактор задержки. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывают, на какое количество времени начало или конец одной задачи отстоит от начала или конца другой задачи. Например, последующая работа не может начаться раньше чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.

Разработка корректной структуры  связей между задачами достаточно непростая  процедура, особенно для крупных  проектов. Часто разработчик не может  заранее определить правильный набор  взаимосвязей между работами. Менеджеру  может потребоваться провести заседание  по сетевому планированию, чтобы определить взаимосвязи между работами и  их последовательности. Особенно, если к проекту привлекаются различные  сторонние организации. Основное внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и ограничений, которые накладываются на параллельные работы.