Антикризисная политика фирмы

Содержание

Введение

Термин «антикризисное управление»  возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий – это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления – это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

В последнее время в нашей  стране появилось огромное количество статей и монографий посвященных  антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами, например И.А.Бланк «Основы финансового менеджмента», антикризисному управлению отводят целые главы. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою «нишу» в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне¹, другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем, связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике целом². Часто авторы, заявляя, что пишут об антикризисном управлении, уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона «О несостоятельности (банкротстве)»³.

Целью написания дипломной работы является анализ системы антикризисного управления и антикризисной политики фирмы на мировом рынке в условиях конкуренции на примере предприятий сельхозмашиностроения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты антикризисной политики фирмы.
2. Проанализировать причины возникновения и особенности протекания кризиса.
3. Рассмотреть цели и содержание антикризисного управления, а также его принципы и основные этапы.
4. Проанализировать методы антикризисного управления.
5. Дать характеристику особенностям антикризисного управления в международных экономических отношениях.
6. Проанализировать текущее состояние предприятий сельхозмашиностроения.
7. Рассмотреть особенности применения антикризисной политики предприятий сельхозмашиностроения на мировом рынке в условиях конкуренции.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава раскрывает теоретические  аспекты антикризисной политики фирмы.

В первом параграфе рассмотрены  причины возникновения кризиса, дана их типология.

Во втором параграфе проанализированы особенности протекания кризиса.

В третьем параграфе дан анализ целям и содержанию антикризисного управления.

В четвертом параграфе проанализированы принципы и основные этапы антикризисного управления на фирме.

В пятом параграфе дана характеристика основным методам антикризисного управления.

В шестом параграфе рассмотрены особенности антикризисной политики фирмы на мировом рынке.

Во второй главе дан анализ текущей  ситуации в области сельхозмашиностроения  в России и на мировом рынке.

В первом параграфе дан общий  анализ экономической ситуации в  России, приведены цифры по основным экономическим показателям с 2002 по 2005 годы.

Во втором параграфе дан анализ текущей ситуации сельхозмашиностроения  в России и рассмотрены перспективы его развития в связи с вступлением России в ВТО.

В третьем параграфе рассмотрены  основные тенденции и перспективы  развития сельхозмашиностроения на мировом рынке.

1 Теоретические аспекты  антикризисной политики

1.1 Причины возникновения  кризиса

Многие кризисы происходят в результате взаимодействия двух наборов неблагоприятных факторов: внешних (законодательных, инфраструктурных, экологических и др.) и внутренних (человеческих, организационных и технологических). Если организации приходится управлять процессом, состоящим из большого количества взаимодействующих между собой событий, то кризис возникает, когда совокупность внешних или внутренних неблагоприятных факторов приводится в действие в результате случайного набора вытекающих друг из друга событий с низким уровнем вероятности, эффект которых усиливается непостижимым и непредсказуемым образом.

Кризисы не всегда возникают неожиданно. Большинство кризисов «тлеющие», когда  организации или фирме известно о потенциальном кризисе. При  этом у большинства из них нет плана кризисного менеджмента, хотя в конечном итоге это может стоить денег, потерянного времени и репутации. Одной из причин возникновения кризисной ситуации в подавляющем большинстве случаев является стихийное распространение негативной социально значимой информации, соотносимой широкой общественностью с имиджем предприятия. Такая информация может распространяться по различным каналам вследствие недоброжелательного отношения конкурентов; излишней осведомленности и разговорчивости собственных сотрудников; целенаправленной активности средств массовой информации, аналитической обработки (как правило, не вполне объективной) нейтральной информации о деятельности предприятия из открытых источников и др.

По единодушному признанию и  теоретиков и практиков, нет большего испытания для предприятия, чем адекватная реакция на кризис. К сожалению, многие руководители склонны полагать, что серьезный кризис может случиться с кем угодно, «но только не с нами». Это приводит к тому, что в нужный момент не оказывается подходящего антикризисного плана или имеющиеся планы не удается осуществить. Важной частью оценки любого кризиса является выявление уязвимых мест предприятия, организации, фирмы на случай худшего варианта развития кризиса и проведения эффективной антикризисной политики. В целом руководство предприятия располагает для этого по меньшей мере двумя основными и двумя вспомогательными инструментами. К первым относятся организация и информация, ко вторым – юридические и экономические инструменты.

В случае кризиса проблемой для организации становится выбранный ею тип поведения, поведение членов организации и поведение всех затронутых общественных групп. Анализ кризисного реагирования отечественных предприятий подтверждает, что с потерей доверия к себе со стороны общественности предприятие может легко потерять и все остальное. Руководство в этой непростой ситуации должно проявить быстроту и точность реакции на происходящее; открытость и искренность; способность к реализации сильных и оригинальных управленческих решений; готовность к практическим шагам, направленным на преодоление кризиса.

Концентрированным воплощением опыта  кризисного реагирования является «красная шапка» - план экстренных мер, вводимый в действие при возникновении  кризисной ситуации. Он включает в себя несколько частных (ситуационных) планов, предусматривающих различный подход к организации и осуществлению антикризисных связей с общественностью. Его основу будут составлять меры организационного и информационного характера, а именно: организация работы группы кризисного реагирования; обеспечение «быстрого начала» антикризисных действий; реорганизация осуществления внутрикорпоративных связей (т.е. концентрация на информировании работников о реальном положении дел и принимаемых руководством предприятия мерах). Из всех неверных решений, которые можно принять во время кризиса, решение блокировать поток информации, адекватно отражающей ситуацию, - самое неверное. Управление кризисом должно осуществляться в открытой коммуникационной системе, при этом при антикризисном планировании всегда следует учитывать коммуникационный климат организации.

Общеизвестно, что существует пять элементов коммуникации, которые  остаются постоянными при любом  виде кризиса: о кризисах люди узнают из собственных источников; люди склонны оценивать серьезность кризиса в зависимости от того, какие опасности это может принести лично им; наиболее заслуживающими доверия считаются государственные источники; для восприятия важность проблемы пропорциональна ее освещению в СМИ; доступность информации снижает риск возникновения слухов и повышает вероятность того, что ситуация будет правильно понята.

Таким образом, для того чтобы создать  имидж организации, успешно справляющейся  с кризисом, необходимо действительно  решить проблему и умело сообщить о том, как она решается. Любая реакция на кризисную ситуацию всегда начинается с совещания. А для дальнейшей подготовки и проверки антикризисных мероприятий следует регулярно проводить совещания менеджеров и руководителей отделов. Важно, чтобы разработанные планы оставались жизненными и сохраняли свою значимость. Ответственные лица должны их регулярно пересматривать и знать механизмы мгновенной коррекции. О любых поправках необходимо сразу сообщать тем, кто формирует общую стратегию.

Каждая организация должна постоянно анализировать имеющиеся риски, а затем планировать соответствующую стратегию исходя из потенциально возможных кризисов и структуры репутации организации, так как репутация у внешней аудитории является одним из наиболее мощных стратегических активов организации. Тем не менее особенности корпоративной культуры определенной организации непосредственно влияют не только на внешнюю реакцию на кризис, но и на внутреннюю. Сотрудники переносят на себя кризис организации, и если не относиться к их нуждам с должным вниманием с помощью соответствующего общения, то взаимодействие сотрудников с внешней средой и друг с другом может осложнить восстановление организации после кризиса. Так, нередко антикризисные планы отлично разработаны, но о них никто не знает. Поэтому после того как разработан план антикризисных мер, с ним должны быть ознакомлены сотрудники.  Также должен быть разработан план общения сотрудников во время кризиса.

Часть управленческих мер, направленных на преодоление кризиса, может быть заложена в модели коммуникационного управления во время кризиса, которая представлена следующими параметрами: оценка окружающей среды, предварительные действия антикризисного управления, коммуникационный план, план кризисных коммуникаций, восстановление после кризиса и оценка причин кризиса, реакций на него. Все эти параметры регламентируются в соответствии с уровнем ответственного поведения руководства.

1.2 Протекание  кризиса

Кризисные ситуации — характерный  атрибут современной деловой  жизни России. Для кризиса (с которым ассоциируются конфликт, нестабильная, чрезвычайная или экстремальная ситуация и т.п.) характерно: угроза цели компании; внезапность; острый дефицит времени для адекватного реагирования и принятия ответных мер.

Кризис обычно протекает в две фазы: после резкого ухудшения ситуации (шок и откат назад) наступает период постепенной стабилизации (адаптация и овладение обстановкой). Фирмы, задержавшиеся в первой фазе, рискуют оказаться на грани финансового краха. Поэтому основными задачами менеджмента в условиях кризисных ситуаций является:

• Недопущение или смягчение последствий шока, которому присущи отсутствие планирования, неэффективное и несостоятельное руководство, разрыв межличностных и межгрупповых отношений, хаос и беспорядок в структуре организации. Так, в период осеннего кризиса 1998 г. некоторые оптовые компании, переживая шок, поддались панике, произвели резкое сокращение штата, прекратили поставки, значительно уменьшили расходы на бензин, бумагу, выплату заработной платы и т.п.
• Сокращение продолжительности этапа отката назад, для которого характерно краткосрочное планирование (в рамках отдельного дня или недели), авторитарный стиль руководства.
• Ускорение процесса адаптации и стабилизации ситуации, то есть возврат к долгосрочному планированию, совместной координированной работе подразделений фирмы, гибкому и творческому решению проблем.

Кризисы бывают двух типов:

• «Неизвестное-неизвестное» — ситуации, которые никто не может предусмотреть (аварии, стихийные бедствия и т.п.).
• «Известное-неизвестное» — прогнозируемые неприятности и происшествия, вероятность и время возникновения которых неизвестны (к таким кризисам относятся как политические и макроэкономические изменения, так и некоторые конфликтные ситуации внутри самой фирмы, возникновение которых связано с определенным периодом развития компании или с ошибками в управлении).

Примерами кризисов такого рода могут  быть:

1. Отрицательные последствия негативных экономических и политических процессов и тенденций.
2. Неожиданные изменения в законодательной и нормативной базах (например, введение новых норм регулирования внешнеэкономической деятельности, ценообразования или налогообложения).
3. Ошибки и просчеты в деятельности менеджеров, руководителей и специалистов фирмы из-за их недостаточной компетентности или отсутствия четкой системы управления.
4. Открытое проявление недовольства сотрудников фирмы вследствие ухудшения психологического климата внутри коллектива и невнимания руководства к просьбам и интересам определенных групп сотрудников.