Антикризисная политика фирмы

Успех преодоления кризисных ситуаций зависит от:

• уровня готовности фирмы к кризису;
• степени владения информацией о вероятных изменениях маркетинговой среды;
• заблаговременного проведения профилактических мероприятий;
• эффективности антикризисных мероприятий.

Информация, необходимая для оценки первых симптомов нестабильности и угрозы кризиса, является, как правило, недостоверной и неполной. Тем не менее, она может быть полезной, так как дает возможность детально спрогнозировать финансовые последствия надвигающейся опасности и тщательно продумать ответные меры.

Для подготовки и осуществления  профилактических мероприятий следует  постоянно проводить работу по следующим  направлениям:

• обнаружение симптомов кризиса (например, обострение политической или изменение экономической ситуации в стране, ускорение инфляционных процессов и т.п.);
• готовность фирмы к реагированию на форс-мажорную ситуацию (в частности, возможность мобильного изменения политики ценообразования);
• сдерживание и ограничение экономических потерь в период кризиса (например, изменение условий закупок и поставок определенных групп товара (в частности, переход к предоплате) вплоть до приостановления продаж импортных препаратов в случае резкого скачка курса доллара США);
• восстановление стабильной ситуации (постепенный переход к работе в нормальном режиме);
• организацию обучения работе в условиях повышенной нестабильности (например, проведение соответствующих тренингов для руководящего состава).

Для того чтобы определить направления  профилактической работы, необходимо дать оценку внешней и внутренней среде фирмы. При этом нужно направить усилия на решение трех задач:

• своевременное обеспечение руководства фирмы необходимой информацией для оценки экономических, юридических и политических факторов, которые могут повлиять на стабильность положения компании в ближайшем будущем;
• создание механизма сбора и анализа данных (в частности, о рынке, об условиях конкуренции, об окружении фирмы (политическая, экономическая ситуация), о сильных и слабых позициях фирмы, ее текущих проблемах и возможностях, о степени риска и неопределенности проводимой маркетинговой стратегии и т.п.), полезных для прогнозирования угрозы возникновения кризисных ситуаций;
• обеспечение передачи этой информации руководству для использования ее в процессе управления фирмой.

Благоприятной почвой для возникновения  кризисов в большинстве случаев  являются просчеты в стратегических планах. Поэтому деятельность фирмы  должна быть направлена на прогнозирование  и предупреждение развития кризисных  ситуаций. Иначе невосприимчивость к изменениям внешней и внутренней среды, отсутствие системы раннего обнаружения проявлений нестабильности, может привести к тому, что кризис застанет компанию врасплох. А в этих условиях обеспечение антикризисной программы потребует намного больших затрат, чем заблаговременное обеспечение должного уровня готовности.

Во избежание существенных финансовых потерь, в период кризиса необходимо применять антикризисный маркетинг, суть которого состоит в оперативном  изменении маркетинговой политики фирмы и всех составляющих маркетинга (ассортимент товара, цена, каналы распределения и методы стимулирования сбыта) в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

В первую очередь необходимо проанализировать и определить приоритетные требования клиентов, с тем, чтобы направить свои усилия на выполнение наиболее значимых.

Для разработки антикризисной маркетинговой  политики нужно произвести следующие  шаги: определить целевой сегмент  рынка (выбрать наиболее выгодные ниши), его приоритеты (определить главные); найти наиболее выгодные (с точки зрения географического расположения) рынки сбыта; изменить ассортимент (уменьшить за счет неприбыльных позиций); уделить особое внимание управлению товарными запасами; пересмотреть подход к ценообразованию и формированию условий продаж (осторожно использовать систему предоставления скидок и отсрочек); изменить систему мотивации сотрудников фирмы, отвечающих за сбыт и продвижение продукции.

Можно также провести локальные  маркетинговые исследования сегментов  рынка, которые не пострадали (или незначительно пострадали) от кризиса, и попробовать внедриться в них.

Если в условиях стабильности маркетинг — «равный среди равных», то в условиях кризисов — «первый среди всех». Именно маркетинговый подход к решению основных проблем фирмы в период кризиса поможет ей не только смягчить удар, но и продолжать активную коммерческую деятельность. В то время как экономический подход, основанный на снижении затрат и всеобщей экономии, в лучшем случае только незначительно уменьшит потери от кризисных ударов. В частности, в условиях кризиса и снижения объема продаж нужно не экономить на заработной плате сотрудников, имеющих непосредственное отношение к сбыту, а наоборот, увеличить ее, обязательно привязав уровень вознаграждения к экономическим показателям.

В полном объеме владеть информацией  о состоянии рынка и дел  в фирме помогут регулярно  проводимые маркетинговые наблюдения и исследования. Анализ этой информации будет способствовать прогнозированию  вероятных изменений. Стратегическое маркетинговое планирование поможет фирме сконцентрировать и направить свои усилия на деятельность в тех сегментах рынка, которые менее подвержены кризисным явлениям или более выгодны в данных условиях. Примером такого маркетингового решения может служить открытие и развитие некоторыми крупными оптовыми компаниями собственной розничной сети, что существенно уменьшает зависимость этих фирм от финансового положения партнеров.

Слово «кризис» в сознании большинства  руководителей ассоциируется с  некой угрозой со стороны (с изменениями внешней среды). Однако кризис внутренней среды фирмы не менее опасен. Например, разногласия между учредителями в конечном счете могут привести к выделению самостоятельных компаний. Отсутствие четкой системы управления и мотивации сотрудников ведет к дезорганизации и хаосу внутри фирмы. Подобные ситуации требуют пристального внимания и проведения антикризисных мероприятий.

В жестких условиях рынка, когда  успех фирмы во многом определяется степенью готовности к кризису, каждый предприниматель должен иметь план действий в нестабильных условиях и владеть методами принятия решений в подобных ситуациях. Легкомысленное отношение к данной проблеме может привести к замедлению процесса выхода фирмы из кризиса и ее дальнейшего развития⁴.

1.3 Анализ конкурентного положения фирмы

В процессе перехода к рынку предприятия  столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней  среде принес не столько новые  возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия  на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно  на сбыт, предприятие не может полностью  контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение  – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать  ситуацию в отрасли…». Это заблуждение  приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

На мой взгляд, для российских предприятий подобное поверхностное  исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных  рынках чрезвычайно нестабильна  и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке».

В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов – как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для  анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной  информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

Необходимо отметить, что зачастую, для составления картины конкуренции  вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубленного исследования необходима также и вторичная  информация конфиденциального характера, например – объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия – конкурента, куда входят также и описание всех его потребителей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) – здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу.

Всю вторичную информацию по степени  доступности можно разделить  на три группы:

1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).

2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).

3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота  информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью – отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.