Антикризисная политика фирмы

Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и обеспечению КС можно провести сравнительный анализ (см. таблицу 1.1) предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и, например, предприятия на котором внедрено управление его стоимостью.

Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции  управления качеством является существенным препятствием в применении методик  данной теории для обеспечения КС предприятий: невозможно количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на КС предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.

Таблица 1.1 Сравнительный анализ предприятия с внедренной системой управления качеством и предприятия, управление которым осуществляется на основе стоимости

По мере своего развития каждое предприятие  сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение  которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий. Попробуем проанализировать эти задачи и выявить ключевые характеристики или индикаторы КС, отражающие состояние предприятия по мере его развития.

Первая задача, которая возникает  у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе  маркетинговые меры необходимо дополнить  мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

После решения насущных текущих  задач возникают задачи другого  уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Следующей важной задачей для менеджмента  предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика — адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.

Другой актуальной проблемой для  предприятия становится обеспечение  финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.

Настоящее время — время новых  производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса.

Решение данных проблем на современном  уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и российскими консультационными компаниями, внедрение современных информационных технологий, адекватных проблемам. При этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать своего рода «генетической памятью» компании.

Выполнение этих двух условий должно запустить сложные процессы самоорганизации  и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик  состояния предприятия с его  конкурентоспособностью и качеством  менеджмента представлена на рисунке 1.2.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия  и известные подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения  КС предприятий (рис. 1.3):

1. Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.
2. Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.
3. Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.
4. На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.
5. На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Конкурентоспособность продукции  представляет собой важный показатель КС предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции  обеспечивают наличие денежного  потока. Оценка КС продукции осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению КС продукции посвящено достаточное количество работ.

Рис. 1.2. Ключевые характеристики состояния предприятия

Рис. 1.3 Критерии конкурентоспособности предприятия

Существующие методики комплексной  оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяют охарактеризовать КС предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания в России и на Западе, да и немало предприятий, обладают собственными «уникальными» методиками оценки.

Важную роль в методологии стоимостного подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия играет собственно оценка стоимости предприятия (бизнеса). В теории и практике традиционно существует три подхода к оценке бизнеса:

• доходный подход (income approach);
• сравнительный (рыночный) подход (market approach);
• затратный (на основе активов) подход (asset based approach).

К четвертому подходу можно отнести  распространенный в зарубежной практике и новый для России подход, основанный на оценке имущественных (реальных) опционов.

Подходы и соответствующие им основные методы оценки стоимости приведены на рисунке 1.4.

Рис. 1.4 Подходы и методы оценки бизнеса

Наиболее адекватным подходом в  оценке стоимости бизнеса является доходный. Этот подход основывается на допущении о том, что стоимость предприятия может быть определена как сумма доходов, которые оно приносит своему владельцу. Несколько упрощенно представим рыночную стоимость бизнеса предприятия как отношение денежного потока к средневзвешенной стоимости капитала:

,

где СF — ожидаемый денежный поток  предприятия, определяемый как сальдо денежных средств по трем сферам деятельности предприятия (операционной, инвестиционной и финансовой);

WACC — средневзвешенная стоимость  капитала, рассчитанная как сумма  относительной доходности собственного  и заемного капитала с учетом  их удельной доли в общей  структуре капитала.

Однако отметим, что при оценке бизнеса в зависимости от целей  оценки, искомой стоимости, состояния  самого объекта и состояния внешней  среды следует использовать сочетание  нескольких методов, наиболее подходящих в данной ситуации. В общем случае целесообразно использовать методы доходного подхода, как наиболее полно учитывающие все факторы стоимости компании, вместе с методами оценки опционов для стоимостной оценки выявленных реальных опционов, заключенных в балансе компании.

Таким образом, оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения конкурентоспособности, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов — стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.

Это означает, что главной задачей  и результатом функционирования системы обеспечения конкурентоспособности (СОК) должно стать увеличение стоимости предприятия.

Последовательность реализации СОК состоит из следующих этапов:

1. Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.
2. Формирование и анализ системы факторов, влияющих на КС и стоимость предприятия.
3. Определение и декомпозиция по уровням управления (стратегическому, тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев функционирования системы.
4. Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.
5. Формирование состава задач системы.
6. Разработка функциональной структуры системы.
7. Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении показателей деятельности системы.
8. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.