Финансовая стратегия предприятия

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ  И ПРАВА

Кафедра «Финансы и кредит»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Финансовый менеджмент»

на тему: «Финансовая стратегия предприятия»

Выполнила: студентка  гр. 555-1

Балдандоржиева  Д.В.

Научный руководитель:

Дугаржапов  З.Б.

Улан-Удэ

2009

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические  основы стратегического управления предприятием

1.1 Стратегия  и ее роль в управлении предприятием

1.2 Виды стратегических  решений

1.3 Планирование  как метод стратегии организации

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО АК «БайкалБанк»

2.1 Общая характеристика  финансовой деятельности ОАО  АК «БайкалБанк»

2.2 Анализ финансового состояния ОАО АК «БайкалБанк»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Определение и  реализация стратегий относятся  к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись  на должном уровне. Сегодня управление большинства предприятий ориентировано в основном на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часто сменяются задачи, приоритеты деятельности, решения, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Многие предприятия  напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом  интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей  провести в случае необходимости  эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение  сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь  это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий.

На первом уровне руководители объясняют существование  проблем либо неблагоприятными условиями  внешней среды (высокие налоги, темпы  инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень  понимания руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Различный уровень  понимания сути проблем отражает представление руководителей о  сложности управления организацией и их возможностях. Попытки некоторых  из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг - оборачивается на практике потерями, истинную величину которых трудно представить.

Задача данной работы состоит в том, что бы раскрыть сущность финансовой стратегии предприятия  и на примере рассмотреть ее применение.

Глава 1. Теоретические основы стратегического  управления

предприятием

1.1 Стратегия и ее роль в управлении предприятием

Действия организаций  и их руководителей не могут сводиться  к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость  сознательного управления изменениями  на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегия - это  формулировка миссии организации, ее намерений  и целей, политики, программы и  методов их достижения.

Стратегия - это  модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.[1]

В зависимости  от выбранного объекта стратегического  управления различают:

- корпоративную  стратегию - стратегию организации  в целом;

- бизнес-стратегию  - стратегию отдельного стратегического  подразделения организации;

- функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной  стратегии может служить стратегия  организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент  рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии  стратегического управления вызваны  объективными причинами, вытекающими  из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается  в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии  стратегического управления выделяют несколько этапов:

- Управление  на основе контроля за исполнением,  при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

- Управление  на основе экстраполяции, когда  темп изменений ускоряется, но  будущее еще можно предсказывать  путем экстраполяции прошлых  тенденций (долгосрочное планирование).

- Управление  на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

- Управление  на основе гибких экстренных  решений, которое складывается  в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи  возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя  предусмотреть (стратегическое управление  в реальном масштабе времени).

Долгосрочное  и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее  внедрялось медленно и с большим  трудом в течение 20 лет.[3]

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое  управление появилось путем эволюционного  развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший  интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении  принципиально новых стратегий.

В условиях оперативного управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического  управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.

Принципы системности  предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

- целостностью, когда все элементы и части  системы служат достижению общих  целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

- сложностью, которая  проявляется в большом количестве  обратных связей, в том числе  и в процессе стратегического планирования и управления;

- большой инерционностью, что предопределяет возможность  с высокой степенью достоверности  предсказывать развитие организаций  в будущем;

- высокой степенью  надежности функционирования, которая  предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

- параллельным  рассмотрением натуральных и  стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.[10]

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Стратегическое  планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации.

Если до настоящего времени считалось, что стили  организационного поведения могут  последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

1.2 Виды стратегических решений

Стратегия - это  модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим  способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегия в  той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.