Оперативное финансовое управление

Средством реализации обязательства  могут быть:

- денежные средства;

- фондовые ценности (акции, облигации, векселя, государственные казначейские обязательства и т.д.);

- прочие ликвидные  активы (готовая продукция, сырьё,  материалы, основные средства  и т.д.).

Любая хозяйственно-финансовая операция должна оформляться первичными учетными документами, фиксирующими факт её совершения. Объектами оперативной финансовой работы на предприятиях являются хозяйственно-финансовые операции, оформленные соответствующими документами, и финансовые потоки.

Состояние финансовых потоков  определяется:

- величиной остатков (сальдо) на счетах бухгалтерского  учета на определенный момент  времени; 

- оборотами по счетам  бухгалтерского учета за определенный  промежуток времени. 

При этом остатки на счетах фиксируют состояние финансовых потоков, обороты - движение средств.

Предприятие ведет бухгалтерский  учет хозяйственно-финансовых операций в соответствии с Планом счетов и  Инструкцией по применению Плана  счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной  деятельности предприятия.

Для повышения оперативности и действенности учетной информации используются современные проекты комплексной автоматизации бухгалтерского учета и системной оперативной компьютерной обработки учетно-экономической информации с применением современных ЭВМ. В таких условиях контроль за состоянием финансовых потоков возможно осуществлять ежедневно, что при рыночных отношениях, усиливающейся конкуренции особенно актуально.

Таблица 1.2.1.

Финансовые показатели, используемые для управления предприятием (периодичность расчета - квартал/год)

Показатели	Алгоритм расчета
Ликвидности
Коэффициент текущей  ликвидности	Отношение текущих активов  к краткосрочным обязательствам
Коэффициент промежуточной  ликвидности	Отношение наиболее ликвидных  активов компании и дебиторской  задолженности к краткосрочным обязательствам
Коэффициент абсолютной ликвидности	Отношение наиболее ликвидных  активов компании к краткосрочным  обязательствам
Финансовой устойчивости
Коэффициент общей платежеспособности (доля собственных источников финансирования активов)	Отношение величины акционерного капитала к суммарным активам
Коэффициент автономии	Отношение собственных  средств к общей сумме активов
Коэффициент финансовой зависимости	Соотношение заемного и  собственного капиталов
Доля собственных источников финансирования оборотных активов	Отношение собственного капитала (за вычетом внеоборотных активов, долгосрочных пассивов и убытков) к оборотным активам

Продолжение таблицы 1.2.1.

Показатели	Алгоритм расчета
Коэффициент покрытия процентных выплат	Отношение операционной прибыли к расходам на выплату процентов
Эффективности основной деятельности
Прибыльность продаж	Отношение прибыли от реализации к выручке от реализации
Рентабельность продукции	Отношение прибыли от реализации к затратам на производство и реализацию
Эффективности использования  капитала
Рентабельность активов, ROA	Отношение чистой прибыли  к среднегодовой величине активов
Рентабельность инвестированного капитала, ROIC	Отношение величины прибыли  до выплаты процентов и налогов, умноженной на разницу между единицей и налоговой ставкой, к сумме заемного и собственного капиталов
Рентабельность оборотного капитала	Отношение чистой прибыли  к текущим активам
Рентабельность собственного капитала, ROE	Отношение чистой прибыли  к собственному капиталу
Деловой активности
Коэффициент фондоотдачи	Отношение выручки от реализации к средней стоимости  внеоборотных активов за период
Коэффициент оборачиваемости  всех активов	Отношение выручки от реализации продукции к средней  стоимости активов за период
Коэффициент оборачиваемости запасов	Отношение себестоимости  продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов  в этом периоде
Коэффициент оборачиваемости  оборотного капитала	Отношение выручки к  средней величине оборотного капитала за период

 

Таким образом, мы рассмотрели  основные показатели финансового управления предприятием

 

 

 

1.3. Проблемы оперативного финансового управления на предприятии

 

В настоящее время  проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых  актуальных для большинства российских предприятий.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую  эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как  следствие, позволяет предприятию  сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи:

руководство предприятия  обеспечивается информацией, необходимой  для принятия обоснованных управленческих решений;

участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей  компании;

менеджеры компании несут  ответственность за принятие решений  в соответствии с их полномочиями;

менеджеры вовлекаются  в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

Выделим типичные недостатки действующих на предприятиях систем финансового управления:

- отсутствует четкое  разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;

- система показателей  управления непригодна для формирования  обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

- отсутствует связь  между бюджетом и системой  поощрения и оценки деятельности  подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;

- не установлен регламент  взаимодействия структурных подразделений  в процессе формирования бюджетов  и контроля их исполнения. Сбор  информации осуществляется посредством  служебных записок, телефонных  переговоров и т.п.; при этом срок формирования планов и отчетов достаточно велик, а информация поступает неструктурированная и неполная;

- действующие на предприятии  система и методы учета не  соответствуют задачам управления, например, не являются достаточными  как анализ финансово-экономических учетных показателей (зачастую отличающийся от аналитики бухгалтерского учета), так и оперативность предоставления данных. Для решения этих проблем требуется изменение методов калькулирования, введение нормативного учета;

- отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании.

Основные проблемы при  разработке и внедрении системы оперативного управления финансами на практике:

Привлечение внешних  консультантов позволяет существенно  сократить сроки создания и внедрения  системы оперативного управления финансами  на предприятии и обеспечить более  высокое качество проработки ее элементов, в особенности – регламентного обеспечения. Практика выполнения консультационных проектов в данной области позволяет выделить ряд типичных проблем, которые возникают при построении системы ОУФ. Хотелось бы особо выделить две такие проблемы: недостатки планирования на более высоком уровне управления и противодействие персонала.

1. Неполноценная система  финансового планирования на  тактическом уровне, либо ее полное  отсутствие.

В данной ситуации возможны два пути решения. Первый путь –  отложить создание системы ОУФ и сосредоточить ресурсы на построении системы управления финансами более высокого уровня, либо проводить эту работу параллельно. При этом сроки начала работы системы на оперативном уровне откладываются на достаточно длительный период. Второй путь – начать разработку и внедрение системы ОУФ, предполагая, что в дальнейшем будет скорректировано управление финансами на тактическом уровне.  В этом случае, как уже упоминалось, необходимо предусмотреть переходные механизмы и предотвратить возможные противоречия между уровнями управления в перспективе.

2. Противодействие со  стороны сотрудников предприятия. 

Противодействие возникает, как правило, со стороны менеджеров, которые выполняют функции ответственных  распорядителей, и может носить различные  формы, вплоть до прямого отказа работать в рамках данной системы. Обычно отмечаются две причины противодействия: установление лимитов и контроля там, где раньше их не было, и появление дополнительной работы, связанной с планированием использования собственного лимита, составлением заявок и отслеживанием обязательств. Для решения данной проблемы целесообразно до запуска системы провести обучающие мероприятия для ответственных распорядителей. Кроме того, важным условием для смягчения противодействия является степень проработки регламентных документов и оптимизация документооборота в рамках системы.

Вовлечение сотрудников  предприятия в процесс разработки и внедрения системы необходимо для ее эффективной работы в дальнейшем. Вовлечение может быть обеспечено следующими методами:

проведение периодических  совещаний;

создание тематических рабочих групп;

включение персонала  финансовых служб предприятия в  команду проекта;

проведение эксперимента по оперативному управлению финансами  – внедрение отдельных механизмов до завершения их окончательной проработки.

Рис 1. Функциональная структура  и механизм функционирования системы  ОУФ 

Рис. 2. Простой пример выделения ответственных распорядителей на промышленном предприятии

 

Таким образом, существующие в компаниях системы оперативного финансового управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.

 

 

2. Анализ финансового  состояния предприятия на примере

2.1. Краткая характеристика предприятия и оценка его финансового состояния

 

Открытое Акционерное  Общество "Татнефтегеофизика" (в  дальнейшем именуемое "Общество") учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан "О  мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества" от 26.09.1992 года N УП-466 и Законом Республики Татарстан "О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)".

Открытое акционерное общество "Татнефтегеофизика" является крупнейшей в Российской Федерации высокотехнологичной геофизической сервисной компанией с полувековой историей, имеющей большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только в России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока.

Наличие современных  технологий, высокий профессионализм  специалистов, реализация собственных  научных разработок обеспечивает компании в условиях жесткой конкуренции  на рынке геофизических услуг высокий рейтинг и успешное сотрудничество с ведущими компаниями России, ближнего и дальнего зарубежья.

ОАО «Татнефтегеофизика»  проводит геолого-геофизических работы для разведки и эксплуатации месторождений  нефти и газа, оказывает полный спектр геофизических услуг в нефтяных и газовых скважинах, включая горизонтальные, контроль за разработкой месторождений, самые современные методы линейной и объемной сейсморазведки, элек-тро-, грави-, магниторазведки, аэрокосмического дешифрирования, обработка геолого-геофизической информации с помощью новейших вычислительных комплексов.