Таким образом, финансовая политика – это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких направлений развития и выбор наиболее эффективных методов и механизмов их достижения. Финансовая политика предприятия не может быть незыблемой, определенной раз и навсегда. Напротив, она должна быть гибкой и корректироваться в ответ на изменения внешних и внутренних факторов. Один из основных принципов финансовой политики – она должна строиться не столько из фактически сложившейся ситуации, сколько из прогноза ее изменения. Только на основе предвидения финансовая политика приобретает устойчивость.

   1.3. Направления развития  финансовой политики  компаний

     Финансовая  политика – это форма реализации финансовой философии и финансовой стратегии компании в разрезе приоритетных зон финансового стратегического развития.

     Главной целью финансовой политики является построение эффективной системы управления финансами. Разработка финансовой политики компании должна быть подчинена как стратегическим, так и тактическим целям.

     Стратегическими целями финансовой политики являются: максимизация прибыли, оптимизация структуры и минимизация цены источников финансирования, максимизация доходов от размещения средств в активы, повышение инвестиционной привлекательности компании, повышение эффективности управления кредиторской и дебиторской задолженностью компании, обеспечение финансовой безопасности, оптимизация инвестиционных вложений.

     Финансовая  политика содержит в себе путь реализации финансовой стратегии, выбранный из альтернативных способов действий, с  целью достижения главной финансовой цели. Направления финансовой политики выстраиваются в рамках каждой приоритетной зоны финансового стратегического развития и отдельных ее областей. Финансовая стратегия компании – это генеральное направление финансового развития, касающееся всех важнейших аспектов финансовой деятельности и финансовых отношений, реализуемое путем разработки долгосрочных финансовых целей, определения наиболее эффективных способов их достижения, адаптивной корректировки направлений образования и использования финансовых ресурсов в условиях изменения внутренней и внешней среды.

     Финансовая  стратегия является одной из функциональных стратегий, которая, наряду с производственной, маркетинговой, экологической, инновационной стратегиями, обеспечивает реализацию общей стратегии развития компании. Эта стратегия предоставляет возможность менеджменту сформировать необходимые денежные ресурсы для реализации базовой стратегии и оптимально их распределить для достижения стратегических целей.

     Разработка  финансовой стратегии – процесс формализованный, т.к. иначе будут нарушены основы сбалансированности, синхронности и поступательной реализации стратегических намерений. Эта формализация, в частности, выражается в формировании принципов разработки финансовой стратегии.

     Место финансовой политики в системе корпоративного управления. Разработка финансовой стратегии это сложный процесс, который состоит из нескольких этапов:

     1. Оценка внутренней и внешней  среды. Оценка стратегической  финансовой позиции предприятия.

     2. Разработка стратегических целей  компании.

     3. Определение контрольных нормативов финансовой деятельности.

     4. Выбор финансовой стратегии.

     5. Выбор финансовой политики.

     6. Анализ и оценка эффективности  принятой финансовой стратегии.

     7. Обеспечение реализации финансовой  стратегии.

     8. Проведение контроля за реализацией стратегии.

     После формирования расширенного набора альтернатив происходит их оценка с помощью теорий игр, управления запасами, линейного программирования, имитационного моделирования, платежной матрицы, экспертных оценок, построения дерева решений, анализа чувствительности или анализа сценариев. В качестве критериев могут выступать уровень прибыльности активов, уровень снижения себестоимости производственной продукции, темп увеличения финансовых ресурсов компании, темп увеличения отдачи инвестиционных вложений и т.д. Далее альтернативы ранжируются и выбираются оптимальные варианты. Основные результаты стратегического финансового выбора компании – цели, контрольные нормативы финансовой деятельности, финансовая политика, направления реализации финансовой политики – фиксируются в программе финансового развития в разрезе приоритетных зон и составляющих их областей стратегического развития компании. В программе устанавливаются сроки реализации намеченных мероприятий и лица, ответственные за их выполнение. Оценивается, насколько сформированная стратегия отвечает прогнозируемым изменениям различных областей экономики, насколько прогнозируемые возможности и угрозы внешней среды учтены в предлагаемой стратегии, а также уровень гибкости стратегии. Согласованность стратегии с возможностями компании.*Определяется, насколько выбранная финансовая стратегия и намеченные планы реальны в зависимости от внутреннего потенциала компании (финансового, инвестиционного, трудового, инновационного и т.д.).

     Согласованность финансовой стратегии с корпоративной  стратегией развития предприятия. *Выясняется, насколько избранная финансовая стратегия обеспечивает реализацию общей стратегии развития компании. Присутствует ли в них согласованность по характеру, срокам, отдельным объектам.

     Реализуемость финансовой стратегии.*Оценивается, может ли предприятие мобилизовать необходимый объем финансовых ресурсов внутри компании и с рынка капиталов, будет ли компания обладать необходимыми техническими и трудовыми ресурсами для реализации намеченной стратегии, присутствует ли на финансовом рынке необходимые финансовые инструменты для реализации планов. Уравновешенность отдельных объектов финансовой стратегии.*Определяется, насколько согласуют отдельные целевые установки между собой и с контрольными нормативами разработанной финансовой стратегии, насколько избранная финансовая политика соответствует содержанию стратегии и целевых ориентиров. Эффективность реализации финансовой стратегии.*Определяется путем сопоставления финансовых показателей за прошлый период и контрольных нормативов финансовой деятельности, которые планируется достигнуть в результате реализации стратегии. Также оценивается прирост рыночной стоимости акций компании, изменение имиджа фирмы, рост мотивации сотрудников к труду и т.п.

     Допустимость  уровня риска стратегии.*Выясняется, насколько приемлема и допустима опасность, вызванная реализацией финансовой стратегии, связанная с нарушением баланса финансового развития и финансовой устойчивости компании. В Западной Европе и США для оценки эффективности стратегии активно применяется метод бенчмаркинга, заключающийся в сопоставлении контрольных нормативов разработанной финансовой стратегии и аналогичных параметров фирм, успешно осуществляющих финансовую деятельность в данной сфере экономики (отрасли, подотрасли и т.д.). В случае обладания необходимой информацией этот метод применим и в российских условиях. При приемлемости уровня эффективности сформированной финансовой стратегии фирма начинает ее применять на практике.

    Глава 2. Модель формирования эффективной  финансовой политики

   ТЦ  «СГ-Центр»

   2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

     ТЦ  «СГ-Центр» – это оптово-розничное предприятие – один из сети современных центров, находящихся в центрах наиболее массовых районов города Липецка. Согласно устава ТЦ «СГ-Центр» организационно – правовая форма собственности – открытое акционерное общество. ТЦ «СГ-Центр» – общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции с согласия других акционеров, такое акционерное общество в праве проводить подписку на выпускаемые им акции (либо иным образом) но не их свободную продажу на условиях, установленных законом. Общая торговая площадь Магазина 460 кв. м., из них 432 кв. м. – площадь торгового зала. Состав помещений магазина: торговые (торговый зал); для приёмки, хранения, подготовки товаров к продаже; подсобные; административно-бытовые; технические.

Таблица 1 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ТЦ «СГ-Центр»

     Показатели  деятельности ТЦ «СГ-Центр» за последние три года приведены в таблице 1. В общей структуре розничного товарооборота товары повседневного спроса составляют более 90 %.

     Как видно из приведенных данных, розничный  товарооборот в фактических ценах постоянно растет. Однако, данный рост обусловлен повышением цен, так как товарооборот в сопоставимых ценах за 2010 и 2009 годы составляет менее 100 % от уровня предыдущего года.

     На  основании данных отчета о прибыли  и убытках проведем анализ прибыли  ТЦ «СГ-Центр» за период 2008-2010 г.г. Ассортимент приблизительно на 50% формируется за счет отечественных товаров и на 50% – за счет импортных. Доля отечественных товаров не снижается в течение нескольких лет. В целом деятельность ТЦ «СГ-Центр» в 2009-2010 годах была прибыльной, так в 2009 году чистая прибыль предприятия составила 304.ТЦ рублей, а в 2010 году 332 тыс. рублей, в 2010 году прибыль выросла на 28 тыс. рублей, по сравнению с 2009 годом.

       Выручка от реализации в 2010 году составила 131032 тыс. рублей, что на 18047 тыс. рублей выше уровня 2009 года, который составлял 112985 тыс. рублей. В связи с сокращением торговых мощностей численность персонала в 2010 году увеличилась на 2 человека и составила 32 человека.

       В 2010 году наблюдалось снижение стоимости  основных средств на 1344 тыс. рублей по сравнению с 2009 годом, что произошло в связи со снижением торговых мощностей ТЦ «СГ-Центр», стоимость основных фондов в 2010 году составила 25223 тыс. рублей.

       Сокращение  торговых мощностей в 2010 году вызвало  снижение фондоотдачи в 2010 году на 0,05% по сравнению с 2009 годом.

     В Магазине работает 32 человека. Из них: 1 директор универсама, 2 заместителя, 3 подсобно-транспортных рабочих, 2 уборщицы, 10 продавцов-кассиров, 10-продавцов консультантов, 4-товароведа. Структура штата ТЦ «СГ-Центр» представляет собой совокупность линейных и функциональных органов ТЦ «СГ-Центр», а также систему их связей, взаимозависимостей и взаимодействия. На структуру штата ТЦ «СГ-Центр» оказывают влияние: численность сотрудников, подчинённых одному руководителю, объём товарооборота, специализация, количество подведомственных торговых единиц (структурных подразделений). Согласно функциональному разделению труда в магазине существуют следующие категории персонала: управленческий – управляет торгово-технологическим и трудовым процессом. Это заведующий магазина, 2 его заместителя и 4 товароведа. Директор Универсама осуществляет общее управление, руководит планово – экономической работой, подбирает кадры, организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Заместители руководят коммерческой деятельностью, вопросами организации технологических операций и хозяйственного обслуживания. Основной – занят обслуживанием покупателей в торговом зале. Это продавцы и кассиры-контролёры, должности которых в магазине объединены в одну. Продавцы-кассиры готовят и убирают рабочее место, подготавливают товары к продаже, обслуживают покупателей, выполняют расчетные операции с покупателями и т. д. Продавцы – консультанты следят за постоянным наличием и достаточностью товаров в торговом зале. Вспомогательный – обслуживает основной персонал, поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. Это уборщицы и подсобно-транспортные рабочие. Структура управления – линейно – функциональная. Для улучшения организации труда работников и сокращения потерь рабочего времени устанавливают рациональный режим работы магазина, внедряют ленточные графики входа на работу и привлечения на работу на неполный рабочий день. Специализация магазина смешанная (реализует как продовольственную группу товаров, так и непродовольственную). Большой ассортимент (8000 наименований) и неизменное качество продуктов на любой вкус уже снискали добрую репутацию жителей Липецка. По-прежнему ассортимент приблизительно на 50% формируется за счет отечественных товаров и на 50% – за счет импортных. Доля отечественных товаров не снижается в течение нескольких лет. Учетная политика ТЦ «СГ-Центр» учитывает следующие моменты при реализации продукции.