Особенности формирования и деятельности финансовых холдингов

     Если  в холдинг входит большое количество предприятий, да еще и работающих в разных отраслях, финансовая служба управляющей компании физически  не может оперативно управлять таким  количеством субъектов и осуществлять систематический контроль над финансовой деятельностью предприятий холдинга. В этом случае практически все имеющиеся предприятия логично будет структурировать по отраслевой принадлежности, то есть создавать небольшие холдинговые структуры (субхолдинги). Их управляющие компании в свою очередь являются центрами финансовой ответственности, определяющими полномочия подотчетных предприятий по финансовому управлению и планированию. Именно финансисты центральных офисов субхолдингов отвечают за формирование, ведение единой учетной политики и консолидацию финансовых результатов. Головная управляющая компания устанавливает только основные требования к таким субхолдинговым управляющим компаниям, а оперативные вопросы решаются на местах.

     Структурные подразделения финансового департамента

     холдинга  финансового типа и их функции                                Таблица 1

Подразделение	Отдел	Группа	Выполняемые функции
Финансовый департамент	Отдел управленческого  учета и отчетности	Группа отчетности	Управленческая  отчетность (как правило, ежемесячная, ежеквартальная)
		Группа  анализа	Оценка управленческой команды предприятий
	Отдел консолидации отчетности		Унификация  отчетов различных компаний, сведение отчетов, формирование отчетов в  соответствии с МСФО)
	Отдел бюджетирования		Контроль над  составлением и исполнением бюджетов всех уровней

 

     2.6. Создание финансовой службы финансового холдинга

     При создании финансовой службы холдинга необходимо выдержать последовательность создания подразделений в финансовой службе.

     Начинать  стоит с управления денежными  потоками (именно наличие подобной информации дает инвестору на первых порах наиболее понятную картину по холдингу).

     Вторым  логично создавать договорной отдел, так как корректно составленный договор (с указанием условий оплаты по договору, графика платежей, территориальной локализации), своевременное внесение каждого договора в базу данных и последующее сопровождение позволяют упростить дальнейшее планирование, сведение любой управленческой отчетности, принятие управленческих решений.

     Третий  шаг - практически параллельное создание отделов управленческого учета и бюджетирования.

     Независимо от типа холдинга, проблемы, возникающие у финансовых служб управляющих компаний очень похожи. К наиболее распространенным можно отнести организацию единообразного и прозрачного управленческого учета в группе компаний. Если одновременно с вхождением предприятия в состав холдинга его учетная политика не приводится в соответствие с корпоративными стандартами, это влечет за собой несопоставимость учетных данных и, как следствие, невозможность формирования консолидированной отчетности. Смена учетной политики в уже сложившейся организации - процедура достаточно трудоемкая, требующая привлечения административного ресурса, а иногда и перестройки организационной структуры.

     Еще одной проблемой является координация  денежных потоков внутри холдинга и  управление платежеспособностью и  ликвидностью группы компаний. Часто  в холдингах отсутствует целевое  управление - даже финансисты порой не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками.

     Немаловажным  вопросом при построении финансовой службы является квалифицированный  подбор персонала. Отделы формировались специалистами по мере загрузки; при определении количества сотрудников для казначейства буквально приходилось измерять секундомером длительность выполнения операции одним работником и затем умножать полученный результат на предполагаемое количество операций.

     Одним из способов активной помощи работникам финансовой службы управляющей компании является построение системы бюджетного управления. Приступая к бюджетированию, нужно понимать, что только создание действительно комплексной системы бюджетного управления поможет решить многие проблемы финансовой службы. Поэтому очень важно, чтобы процесс начинался с управляющей компании и создавался единый стандарт для всех дочерних предприятий холдинга. Только в этом случае можно:

     - иметь консолидированную отчетность с минимальными затратами ресурсов (очень важно также, чтобы эта функция была автоматизирована);

     - формировать именно те информационные потоки (по содержанию, объему и направленности), которые помогут в решении основных задач финансовой службы;

     - определиться со степенью децентрализации полномочий и финансовой ответственности;

     - создать прозрачную и понятную для всех систему взаимодействия как финансовых подразделений холдинга с финансовой службой управляющей компании, так и между финансовой службой и другими функциональными подразделениями холдинга.

     При соблюдении этих условий можно говорить об эффективности, а, следовательно, и  целесообразности создания общего центра обслуживания, обеспечивающего учетную функцию для группы предприятий холдинга. Очевидно, что только создание комплексной системы бюджетного управления позволит унифицировать учетные процессы, стандартизировать методики и отчетность для группы предприятий и, самое главное, обеспечить оперативные и достоверные данные с уровня первичных документов предприятий. В противном случае работники финансовой службы холдинга не смогут отвечать за достоверность данных, представляемых им дочерними предприятиями.

     Преимущества  и недостатки работы финансовой службы в холдинге финансового типа                                                                                     Таблица 2.

Преимущества	Недостатки
Меньшее количество персонала	Проблема координации  денежных потоков внутри холдинга
Меньшая нагрузка на финансовый департамент	Затруднена  проверка на соответствии отчетов действительности
Самостоятельная защита собственных бюджетов финансовыми  отделами дочерних предприятий	Территориальное распределение объектов
Непосредственный  контакт производителя с потребителем	Сложности при  внедрении учетной политики
	Проблематичен контроль над банковскими счетами
	Затруднено  оперативное управление

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Практическая часть

     Рассмотрим  деятельность финансового холдинга на примере Открытое акционерное общество «Уральский финансовый холдинг».

     Открытое  акционерное общество «Уральский финансовый холдинг» является центральной компанией многоотраслевой группы. Уставный капитал ОАО «Уральский финансовый холдинг» составляет 255 млн. руб. и объединяет более 10 организаций, работающих как в финансовом секторе, так и в производственной сфере.

     Уральский финансовый холдинг обладает потенциалом  привлечения финансовых ресурсов, а  также опытом управления проектами  и формирования результативных управленческих команд, располагает всем необходимым инструментарием для инвестиционной деятельности, в т.ч. в составе холдинга имеются предприятия, признаваемые квалифицированными инвесторами по критериям ФСФР РФ.

     Уральский финансовый холдинг осуществляет венчурное  финансирование с целью коммерциализации инновационных идей, повышения капитализации инновационных предприятий и последующей реализации своего пакета в пользу сторонних инвесторов или партнеров по проекту. как в собственных интересах, так и в качестве инвестиционного консультанта.

     Виды  деятельности

     В части инвестиционного консалтинга  УФХ оказывает комплекс финансовых услуг для заказчиков, заинтересованных в операциях с различными видами трансформации активов это структурирование сделок по слияниям/поглощениям, приобретению новых активов и организация финансирования; консультации для инвесторов и оценщиков бизнеса при продаже или покупке активов и другие операции финансового сервиса, связанные с переходом собственности.

     УФХ осуществляет подбор объектов для инвестирования. При этом компания опирается на уникальный отраслевой опыт своих партнеров и консультантов.

     УФХ может предложить привлекательные  варианты в регионах России и странах  СНГ. УФХ имеет деловые контакты в странах Западной и Центральной  Европы, в США.

     Эксперты  УФХ могут выступать в качестве консультантов как со стороны  продавца, так и со стороны покупателя бизнеса, предлагая обоснование  стоимости для выбранной стратегии  инвестирования.

     УФХ предлагает надежные схемы страхования  сделок, уменьшающие риски при слияниях и поглощениях.

     УФХ предоставляет своим клиентам услуги по консультационному, аналитическому и юридическому сопровождению сделок привлечения капитала.

     Финансовый  консалтинг/реструктуризация:

     • анализ качества активов 

     • переговоры с миноритарными акционерами

     • подготовка мер юридической защиты

     • подготовка документации по реорганизации 

     • подготовка бизнеса к привлечению  стратегического инвестора 

     • рекомендации по структуре капитала

     • сопровождение процесса реструктуризации

     Венчурное финансирование:

     • отбор и оценка инновационных  идей в различных отраслях

     • формирование и финансирование бизнес-проектов на наиболее перспективных направлениях

     • правовая, организационная, кадровая и  управленческая поддержка проекта  в период становления .

     Консультирование  по вопросам создания кредитных организаций, открытия (закрытия) филиалов, представительств

     Структура активов и пассивов

     На  основании приложения № 1 составлю агрегированный баланс.

Агрегированный  баланс по ОАО "УФХ"                                                                                                                                    Таблица 1
Актив	На начало	На конец  отчет	Абсолют ное	Уд. Вес на начало пер., %	Уд. Вес на конец  пер., %	Изменения в  уд. весах
	отчетного года	ного периода	изменение
1	3	4	5	6	7	8
Внеоборотные активы
Нематериальные  активы
Основные  средства	6768	48510	+41742	1,69	16,70	15,01
Незавершенное строительство
Долгосрочные  финансовые вложения	74282	83711	+9429	18,58	28,82	10,23
Прочие  внеоборотные активы			0
Итого по постоянные активы	81050	132221	+51171	20,28%	45,51%	25,24
Текущие активы
Незавершенное производство	0	0	0
Авансы  поставщика	0	0	0
Производственные  запасы	0	0	0
Готовая продукция и товары	0	0	0
Счета к получению	32400	26542	-5858	8,11	9,14	1,03
Денежные  средства	286202	131527	-154675	71,60	45,27	-26,33
Прочие	45	217	+172	0,01	0,07	0,06
Итого текущие активы	310283	158286	-151997	79,63	54,49	-23,14
ИТОГО АКТИВОВ	399697	290507	-109190	100%	100%