Отчет по практике в Сбербанке России

Организационная структура  банка, определяется прежде всего его организационно- правовой формой собственности, которая и определяет организационную структуру банка, что, безусловно, находит свое отражение в уставе банка.

Высшим органом управления банка является общее собрание акционеров, которое созывается в установленном  порядке, по мере необходимости, но не реже 1 раза в год.

В исключительной компетенции  общего собрания акционеров находятся  следующие вопросы деятельности банка:

• утверждение и изменение устава банка;
• избрание совета директоров банка;
• утверждение годового отчета банка;
• распределение доходов банка и решение о формировании фондов банка;
• создание и ликвидация филиалов банка;
• утверждение аудиторов банка.

В промежутках между собраниями акционеров общее руководство деятельностью  банка осуществляет совет директоров банка, в компетенции которого находится  решение любых стратегических вопросов деятельности банка, кроме тех, которые  отнесены к исключительной компетенции  общего собрания акционеров банка.

Совет директоров банка назначает  исполнительный орган - правление банка и его руководителя - председателя Правления банка, который организует всю текущую деятельность банка. Совет директоров состоит из Президента, четырех вице- президентов и 15 членов Совета директоров. Общее руководство Советом директоров осуществляет Президент Банка.

Все учреждения Сбербанка  России осуществляют свою деятельность в соответствии с Положением о  соответствующих подразделениях, где  определяются компетенция, выполняемые  функции и ответственность. 

Организационная структура аппарата Сибирского Банка Сбербанка России, представлена на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Валютный отдел

Отдел ценных бумаг

Экономический отдел

Юридический отдел

Отдел кадров

Отдел пластиковых карточек

Отдел службы безопасности

Отдел вкладов

Отдел валютного контроля

Отдел расчетов и переводов

 

Структурные подразделения Сибирского банка Сбербанка России

 

 

Рисунок 2 – Организационная структура аппарата Сибирского Банка Сбербанк России

      Организационная структура дополнительного офиса №8558/041 Сбербанка РФ   Кош-Агачского района представлена на рисунке 2.

       Руководит  отделением управляющий (руководитель), ему подчиняются непосредственно работники внутренних структурных подразделений.

 

 

 

 

 

Рисунок - 3  Организационная структура дополнительного офиса №8558/041 Сбербанка РФ   Кош-Агачского района

  Объем полномочий руководителя дополнительным офисом определяется доверенностью, выданной ему в порядке, установленном Сбербанком России и территориальным банком.

     В составе дополнительного офиса структурные подразделения не формируются.

     В дополнительном офисе работают:

1. Менеджер по продажам – 2 сотрудников
2. Консультант по банковским продуктам – 1 сотрудник
3. Консультант - менеджер – 3 сотрудников
4. Операционист по ЮЛ – 3 сотрудников
5. Ведущий специалист по обслуживанию частных лиц – 4 сотрудника
6. Специалист по обслуживанию частных лиц– 4 сотрудника
7. Руководитель -1 сотрудник

      В своей деятельности дополнительный офис руководствуется законодательством Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России, Уставом Банка.

     Ответственность по обязательствам перед клиентами, вытекающими из деятельности дополнительного офиса, несет Банк.

     С целью надзора и контроля, за деятельностью дополнительного офиса №8558/041 Кош-Агачского Сбербанка России проводятся контрольно-ревизионной службой ревизии и тематические проверки деятельности офиса.

      Прекращение деятельности дополнительного офиса осуществляется путем его закрытия. Закрытие дополнительного офиса может быть произведено по решению правления территориального банка в установленном Сбербанком России порядке. При прекращении деятельности дополнительного офиса его документы и имущество передаются в отделение Сбербанка России.

     В дополнительном офисе - линейная организационная структура, самая простая иерархическая структура управления. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников.

     Основные преимущества  линейной организационной структуры дополнительного офиса:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

     Основные недостатки линейной организационной структуры:

• большое количество управленцев верхнего уровня;
• решение оперативных проблем доминирует над страгическими;
• малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

 

2. 2 Управление  производством

     Кредитные ресурсы Банка формируются за счет:

• собственных средств (за исключением стоимости приобретенных им основных фондов, вложений в доли участия в уставном капитале банков и других юридических лиц и иных иммобилизованных средств);
• кредитов других банков, включая иностранные;
• средств,  полученных в результате выпуска  облигаций  и других ценных бумаг;
• нераспределенной в течение операционного года прибыли Банка;
• средств юридических лиц, находящихся на их счетах в Банке;
• вкладов физических лиц, привлеченных на определенный срок и до востребования;

     -     иных источников.

       Практически  всю деятельность Сбербанка, как и любой организации, можно представить в виде совокупности бизнес-процессов.

Один из наиболее естественных подходов для классификации банковских бизнес-процессов заключается в  определении глобальных целей деятельности банка, а затем, исходя из целей, в  определении типов этих процессов.

Все цели деятельности Сбербанка можно определить так:

• получение дохода в результате основной деятельности банка;
• обеспечения условиями и ресурсами основной деятельности банка;
• управление деятельностью банка.

       Этим целям соответствуют три класса бизнес-процессов:

• основные бизнес-процессы (или просто бизнес-процессы) – это процессы, в результате которых банк получает доход, то есть процессы его коммерческой и инвестиционной деятельности, прежде всего связанные с оказанием услуг клиентам;
• обеспечивающие процессы – обеспечение деятельности банка всеми необходимыми ресурсами и условиями;
• процессы управления – процессы, направленные на повышение эффективности первых двух типов процессов.

 

       Любой бизнес-процесс имеет конкретные и измеримые «входы» - ресурсы - и «выходы» - результаты. К ресурсам процесса относятся персонал, оборудование, инфраструктура, среда и прочее. Результатом выполнения процесса является определенный продукт (услуга). Бизнес-процесс всегда ориентирован на потребителя (внешнего и/или внутреннего), что выражается в том, что требуемое качество продукта (ценность) как совокупность свойств продукта, обуславливающих его пригодность удовлетворять потребности клиента в соответствии с его назначением, определяется клиентом (потребителем результата процесса), а не исполнителем. Причем неважно - внешний (потребитель) или внутренний (соседний отдел).

       Поэтому каждый исполнитель внутри процесса четко представляет себе ожидаемый результат, ему делегируются полномочия и ответственность, право самому выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Главный критерий эффективности управления - достижение целей группой, отделом, департаментом, банком.

     Управление бизнес-процессом осуществляет его владелец. Владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

      Природа бизнес-процессов такова, что изначально в них заложена возможность инжиниринга, т.е. возможность проектировать и выстраивать их в соответствии с целями организации, в логике реализуемой стратегии, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры банка, самыми консервативными элементами системы управления. Инжиниринг бизнес-процессов требует адекватности идентификации, классификации и определения их роли для всей системы в целом.

В конце 2008 года было принято  решение внедрить так называемую Производственную Систему Сбербанка (ПСС). ПСС - это система, построенная на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства + Шесть сигм».

Внедрение ПСС началось с  планирования основных мероприятий, необходимых  ресурсов для развертывания ПСС  в конкретном подразделении. Немаловажную роль играло обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводили квалифицированные  тренеры Корпоративного Университета Сбербанка. После обучения в подразделениях были сформированы команды сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты  бережливого производства, команда  зарисовывает процессы, находит узкие  места (потери) в процессе, после  чего анализирует причины, по которым  возникают проблемы, вырабатывает решения  и внедряет наработанные решения.

ПСС включает в себя 3 компонента (см. рис. 2.11)

Рисунок 4 - Составляющие Производственной Системы Сбербанка

     Таким образом, описание и оптимизация существующих бизнес-процессов является неотъемлемой частью развития банка. Так была создана Система управления процессами (СУП).

Задачей СУП является повышение  эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма  контроля и постоянного совершенствования.

В СУП выделяются сквозные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребности Клиентов Банка.

СУП содержит механизм постоянного  совершенствования и улучшения  процессов DMAIC. Каждый сотрудник Банка  несет ответственность за выявление  и своевременную подачу предложений  по устранению недостатков и предотвращению сбоев в реализации процессов.

СУП предполагает стандартизацию и унификацию всех процессов Банка, за счет использования единых стандартов моделирования процессов, измерения  и анализа ключевых показателей  процессов Банка (количественных и  качественных).

Основными элементами СУП  являются:

• процессы Банка;
• участники СУП;
• внутренние нормативные документы;
• организационная структура.

Реализация СУП включает несколько взаимосвязанных этапов (рисунок 5).

Рисунок 5 - Этапы реализации Системы управления процессами

Участники СУП:

• Президент, Председатель Правления Банка;
• Правление Банка;
• Комитет Сбербанка России по процессам и технологиям;
• Кураторы функциональных блоков ЦА и ТБ;
• Председатели ТБ;
• Владельцы процессов в ЦА;
• Организаторы процессов в ТБ;
• Менеджеры этапов процессов в ЦА и ТБ;
• Подразделение банковских процессов ЦА;
• Подразделение процессов и технологий ТБ.