Принципы и практика построения команды

Типы команд:

В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении (8; с. 152).

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда  включает менеджера и его формальных подчиненных. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут  идеально подходить для простых  задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда  состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированные команды  не входят в формальную структуру  организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие  команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель - повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.

Самоуправляемые команды  обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или  услуги. Идея состоит в том, что  команда сама, без прямого участия  менеджеров и контролеров, несет  ответственность за свою работу, принимает  решения, контролирует эффективность  и пр.

Виртуальная команда состоит  из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные  межфункциональные команды, так  и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды - это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Д. Макинтош-Флетчер выделяет два вида команд в зависимости  от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

- кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

- интактными командами  Д. Макинтош-Флетчер называет  продолжительное время существующие  рабочие группы, сформированные  для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Целенаправленные или самопроектирумые команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

 

1.3. Предпосылки формирования команд. Преимущества и недостатки командной работы

Формирование команды  необходимо в тех случаях, когда  хотя бы несколько из перечисленных  утверждений присутствуют на предприятии:

1. Руководитель хочет  найти дополнительные нематериальные  ресурсы для повышения эффективности  сотрудников.

2. Руководитель хочет  повысить творческую активность  сотрудников.

3. Появилась необходимость  изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

4. Личные цели сотрудников  начинают преобладать над общими  целями предприятия: сотрудники  работают больше на себя, чем  на предприятие.

5. Непонимание и несогласованность  целей предприятия на разных  уровнях иерархии.

6. Плохое распределение  функций – у одних возникает  ощущение, что они делают больше, чем другие.

7. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

8. Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

9. Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

10. Неверие в возможность достижения общих целей.

11. Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.

12. Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

13. Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания во время обучения.

14. При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько  из перечисленных утверждений присутствуют – руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности  использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным  возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет  удовлетворить потребности в  причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают  одиночество, способствуют развитию чувства  собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую  работу с особыми целями. У такой  работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков  и знаний. Люди, обладающие большим  опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают  необходимым операциям, работам  по выполнению задач группы. Кроме  того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной  гибкости. Традиционные организации  имеют жесткую структуру, когда  каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В  командах ее члены могут выполнять  обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды  может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет  повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки команд

Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые  рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и  среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят  делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального  вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление  называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые  люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию –  это время и усилия, необходимые  для координации действий время  и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять  определенные членов группы, чтобы  обеспечить выполнение ее задач. Кроме  того, группы должны тратить рабочие  задания и когда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные характеристики  командообразования

2.1. Процесс командообразования

Под командообразованием  понимается развитие из формальной, утверждённой руководством управленческой структуры, рабочей группы с культурой «команда».

Управление с помощью  команды, то есть командный менеджмент, основан на процессе делегирования  (передачи) полномочий. Работать в команде намного эффективнее. Главное – создать команду.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчётной как команда. Взаимная отчётность не может возникнуть по принуждению, но когда команда  разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчётность возникает  как естественная составляющая.

Вообще, процесс формирования команды – задание, требующее  высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется  не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка  создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых  этапов.

Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят  от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место  принцип «индивидуальности», то есть добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды.

Развитие командного стиля  работы в компании возможно при соблюдении трех условий:

- формирование управленческой  команды;

- развитие функциональных  команд;

- развитие межфункционального  взаимодействия (уровень всей организации).

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий (основанный на целях).

2. Межличностный (интерперсональный).

3. Ролевой.

4. Проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди  членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды  частично перекрываются. Командное  поведение может быть изменено в  результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через  решение проблем) предполагает организацию  заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие  организационные отношения и  цели. Содержание процесса включает в  себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

- процессы становления и развития команды;

- процессы выработки и реализации командных норм;

- процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и  развития команды можно выделить шесть этапов (рис. 1).

Рисунок 1. Этапы жизни  команды

 

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.