Принципы и практика построения команды

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд. Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

На величину этих зон влияют: плотность населения в том  месте, где проживает человек, национальные традиции, социальное положение человека в обществе.

Общественная зона - это  расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это  расстояние, на котором человек стремится  держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены  создаваемой команды (9; с. 43).

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое  время. Новому человеку в команде  не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет  некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен  в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем  людям, с которыми он находится в  тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную  зону требует непосредственного  телесного контакта, поэтому в  нее допускаются только члены  семьи или сексуальные партнеры.

По этой причине обществом  вырабатываются негласные правила  поведения в тех местах, где  незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций. (10; с. 30).

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим  для других членов команды. Для этого  руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

Можно рассмотреть еще одно мнение в области формирования команд, выделяют следующие четыре этапа:

Этап «адаптации» c точки  зрения деловой активности характеризуется  как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе  происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Этап «группирование и  кооперация» характеризуется созданием  объединений по симпатиям и интересам. Здесь впервые возникает сложившаяся  группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На стадии «нормирования  деятельности» происходит обособление сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группы. Возникают устойчивые привычки и правила. Могут возникать группы-автономии, для которых характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

Стадию «функционирования» можно рассматривать как стадию принятия решений и выхода группы на наивысшую результативность. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Таким образом, были рассмотрены  и проанализированы различные предложения  по формированию команд. Разошлись мнения по поводу процесса формирования и процесса развития. Есть предположения, что эти два процесса одно целое и неразделимое. Но мое мнение таково - процесс формирования и процесс развития команды должны следовать друг за другом соответственно, но нельзя их путать. Сначала команда должна сформироваться, а уже следующим шагом в ней должны налаживаться связи и межличностные отношения. К тому же нельзя забывать про заключительный этап, касающийся конкретно команды изменений – расформирование. Но какие бы усилия не были приложены для создания команды, эффективной она не будет без наличия в ней лидера.

 

2.2. Механизм сплочения команды

 

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют  влияние различные факторы, такие  как:

- психологическая характеристика индивида;

- квалификация членов команды;

- психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в  целом.

Существует целый ряд  экспериментальных работ по выявлению  групповой сплоченности, или, как  часто их обозначают, по выявлению  группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается  на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс  формирования группы и ее дальнейшего  развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности (9; с. 99).

Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и  многих других психологических и  социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

- согласие между членами группы по поводу ее целей;

- широкое общение и взаимодействие между членами группы;

- приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

- демократизм групповых взаимоотношений;

- положительное мнение членов группы друг о друге;

- размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

- пространственная близость;

- преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

- психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно  прогнозировать, какой вклад может  внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга  улучшает взаимопонимание членов команды  и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше (3; с. 44).

 

 

2.3. Понятие командных  норм

 

Процессы выработки и  реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности  любой команды, поскольку любая  команда вырабатывает свои нормы  и ценности, которые в той или  иной степени должны разделять все  ее участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью  которых регулируются взаимоотношения  между членами команды и определяется отношение команды к работе и  внешним воздействиям. Вместе с нормами  команда вырабатывает систему поощрений  и наказаний за их соблюдение или  несоблюдение. В качестве поощрений  могут выступать: повышение статуса  члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижение  статуса, исключение из коммуникативной  сети.

Особенно остро проблема принятия командных норм встает перед  новым членом команды. Можно говорить о трех вариантах его поведения:

- свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды, в этом случае говорят о референтности команды;

- вынужденное принятие под угрозой наказания со стороны команды;

- демонстрация антагонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды.

Необходимость процессов  выработки и принятия решений  обусловлена тем, что степень  реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых  ею решений, поэтому здесь необходимо учитывать следующие моменты:

1. Команда предлагает  меньше идей, чем суммарное количество  идей ее членов, и эти идеи  не могут быть лучше идей  наиболее интеллектуальных ее  членов. Это объясняется тем, что  в командах часто используются  простые методы принятия решений,  например такие, как голосование  большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Они  не позволяют разгореться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды.

2. Решения, принимаемые  командой, могут отличаться лучшей  проработкой за счет их всесторонней  оценки.

3. Команды склонны принимать  более рискованные решения, чем  отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением  риска, то есть коллективная  ответственность, и ощущение взаимной  поддержки способствуют снижению  защитных реакций человека. При  этом следует отметить, что чем  выше место руководителя команды  в формальной иерархии управления, тем меньше склонность к риску  (12; с. 142).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Эффективная  деятельность в команде

3.1. Факторы, влияющие на эффективность команды

Давно доказано, что при  решении сложных задач, требующих  большого опыта и высокого профессионализма, команды зачастую оказываются гораздо  эффективнее отдельных работников. Основной причиной высокой, по сравнению  с прочими формами трудовых коллективов, эффективности команд является создаваемый  в процессе скоординированных действий её членов положительный синергизм. Он-то и отличает команду от группы. В рабочей группе общий результат  труда является просто суммой индивидуальных производительностей участников группы. В команде же синергетический  эффект позволяет совместными усилиями членов команды добиться результата, превышающего - порой значительно  – сумму индивидуальных производительностей. Безусловно, не любая группа может  стать командой – для этого  она должна обладать определённым набором  характеристик.

По мнению Роббинза, факторы, определяющие эффективность команды, можно распределить по четырём основным категориям: контекст, состав команды, проектирование работы, процесс. Эти факторы считаются внутренними. Перед этим нужно отметить, что под эффективностью следует понимать объективные показатели производительности команды, оценки её деятельности, а также совокупный показатель удовлетворённости работой (13; с. 246).

Контекст.

Если говорить в общем, то в категорию «контекст», входят факторы, оказывающие влияние на характеристики той среды, в которой  работает команда. Под характеристиками среды понимают, во-первых, достаточность  ресурсов, доступных команде. Если команда не будет располагать достаточным количеством ресурсов, то её возможности будут сильно ограничены и ни о какой эффективности не будет и речи. Причём, понятие ресурсов в данном случае употребляется в широком смысле – это могут быть и финансовые ресурсы, и информация и пр.

Команда должна также обладать чёткой структурой, то есть все её члены  должны осознавать, какие функции  они выполняют, какой временной  график перед ними стоит, какие люди какой квалификации требуются. Считается, что нагрузку лучше распределять как можно более равномерно. В процессе определения структуры становится важной роль лидера, причём хорошо, если лидер является не формально назначенным. Однако бывают команды, в которых нет ярко выраженного лидера, причём в таких случаях директивы руководства организации могут заметно понизить производительность команды.

Говоря о структурных  характеристиках команды, нельзя не упомянуть об атмосфере доверия, которая присутствует в каждой эффективной  команде. Доверительная атмосфера  стимулирует сотрудничество между  участниками команды и избавляет  их от необходимости контролировать друг друга, а также даёт уверенность, что коллеги не станут злоупотреблять своим положением.