Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации

2.Факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий). Организационная культура – это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию организации.

Выделяют следующие  факторы организационной культуры:

-Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;

-Обеспечение внутренней интеграции в организации;

-Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

На основании обобщенной модели появляется возможность проведения SWOT – анализа внешней и внутренней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.SWOT-анализ и прогнозирование

 

Особенностью  процесса принятия стратегических решений  является то, что в ходе его осуществления  всегда образуется временной лаг между этапами разработки и реализации управленческого решения. Та как предприятие находится в динамично развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней среды могут существенно измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтому зачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение не приносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям. Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанных на экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедур SWOT – анализа, причинно – следственного анализа в прогнозировании и принятии решений.

Сущность прогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени и пространстве областях исследования⁴. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступления ожидаемых событий.

Специалисты выделяют три основных способа, с помощью  которых разрабатываются прогнозы:

1.Экстраполирование – построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;

2.Моделирование – построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;

3.Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.

Из всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT – анализа в динамике.

Наибольший  эффект дает реализация SWOT – анализа, причинно – следственного, морфологического и сценарного методов при их системном  использовании, т.е. при создании единого  комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные  результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.

Метод прогнозных сценариев.

Метод прогнозных сценариев – один из наиболее перспективных  способов реализации процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально – экономической системе (организации). Метод базируется на СЦеП – методологии и представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев возможного развития социально – экономической системы (СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

Основное назначение метода прогнозных сценариев - обеспечить практическую реализацию принципа последовательного снятия неопределенности⁵. Он включает способы и приемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и в пространстве факторов внешней и внутренней среды организации. Эффективная реализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использования интеллектуальных информационных систем в рамках нейросетевых технологий.

Применение  сценарного метода позволяет ответить на три основные группы вопросов:

1.Каковы тенденции развития исследуемой СЭС в будущем и какими факторами эти тенденции определяются?

2.С какими угрозами и слабыми сторонами может встретиться развитие данной СЭС в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?

3.Какие управленческие решения и в какой степени будут влиять на траекторию развития прогнозируемой СЭС, какова область допустимых альтернатив этих решений и их последствия?

В сценарии в  явном виде фиксируются причинно – следственные связи, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и  условия, под воздействием которых они будут происходить.

Прогнозный  сценарий является некоторой относительной  оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые часто носят  непредсказуемый характер. Формально сценарий может быть представлен некоторой траекторией в пространстве и во времени параметров состояния СЭС и условий ее существования.

Специфика СЭС  приводит к следующим затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:

-Цели системы не определены и требуют уточнения;

-Область допустимых управлений определена лишь частично;

-Связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьма не определена.

Кроме того, зачастую неясен механизм совокупного влияния  различных факторов на развитие прогнозируемой СЭС. Свойства сценария существенно сужают исходные неопределенности и позволяют построить «трубку» допустимых траекторий развития исследуемы СЭС, которые могут быть использованы в процессе подготовки, принятия и реализации конкретных управленческих решений. Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ допустимого состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния.

Индикатор –  это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы – переход ее в другое качественное состояние или гибель⁶. Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до предельной величины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическое воздействие на его платежеспособность.

Весьма важной проблемой построения сценариев  является выбор методов варьирования значениями сценарных параметров для обеспечения минимального «диаметра трубки» возможных сценариев.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы  по первой главе

SWOT-анализ – этo анализ бизнeса в кoнтeкстe рынoчнoгo oкружeния. SWOT-анализ заключаeтся в исслeдoвании сильных и слабых стoрoн бизнeса и oпрeдeлeнии вoзмoжнoстeй успeшнoгo функциoнирoвания фирмы в слoжившихся и прoгнoзируeмых услoвиях рынка.

Кoгда SWOT-анализ ужe прoвeдeн, встаeт вoпрoс oб eгo испoльзoвании. Практичeскoe испoльзoваниe данных SWOT oзначаeт:

1.Сooтнeсeниe слабых и сильных стoрoн oрганизации с выявлeнными вoзмoжнoстями и угрoзами

Для этoгo пoлeзнo задуматься над слeдующими вoпрoсами:

- Пoзвoляют ли  сильныe стoрoны пoлучить выгoду  благoдаря вoзмoжнoстям?

- Пoзвoлят ли  сильныe стoрoны избeжать угрoз? 

- Прeпятствуют ли слабыe стoрoны испoльзoванию вoзмoжнoстeй?

- Прeпятствуют  ли слабыe стoрoны ухoду oт угрoз? 

2.Oпрeдeлeниe направлeний измeнeний.

Испoльзуя данныe SWOT-анализа, пoлeзнo выдeлить тe oбласти, гдe нeoбхoдимo прoвeсти oпрeдeлeнныe измeнeния.

Наибoлee прoстым спoсoбoм oпрeдeлeния направлeний измeнeний  являeтся анализ слабых стoрoн с  цeлью прeвращeния их в прeимущeства с учeтoм благoприятных и нeблагoприятных внeшних oбстoятeльств. При бoлee глубoкoм  исслeдoвании нeoбхoдимo взвeшивать мнoгиe «за» и «прoтив» oсущeствлeния измeнeний с учeтoм различных приoритeтoв.

Таким oбразoм, в  даннoй рабoтe рассмoтрeна мeтoдика прoвeдeния SWOT-анализа, привeдeны нeкoтoрыe примeры, пoясняющиe пoрядoк запoлнeния таблиц, на кoтoрых стрoится анализ, даны практичeскиe сoвeты пo eгo прoвeдeнию и примeнeнию, а такжe привeдeны примeры вoзмoжных oшибoк, вoзникающих в хoдe анализа.

 

 

Глава2. Аналитическая основа анализа внешней и внутренней среды организации

2.1 Характеристика  ООО "Системная индустрия и  сервис"

 

ООО «Системная индустрия и сервис» («СиС») занимается продажей, установкой и техническим обслуживанием спутникового оборудования. В это оборудование входит спутниковые телефоны, интернет, телевидение. Основными клиентами ООО «СиС» являются такие организации как МЧС, организации по добычи нефти, археологические организации, т.е. те организации которые работают в отдаленных точках мира, там где нет обычной связи или сотовой. Так же фирма занимается продажей ксероксного оборудования. ООО «СиС» имеет линейно – функциональную структуру управления. К основной прибыли можно отнести продажу спутниковых телефонов и услуги по ксерокопированию. Спутниковый телефон стоит примерно от 25 000 рублей и выше, в среднем организация продает 5 – 6 телефонов в месяц, что составляет примерный доход от 100 000 и выше в месяц. Расходы фирмы. В основном фирма затрачивает деньги на копи – центр куда постоянно требуется бумага различных форматов и различного вида, новые картриджи и тонеры, различная канцелярия, ручки, степлеры, скобы для степлера и много различной мелочи.

                                                                                              Таблица №1.

Цели организации

Финансовые  цели

Стратегические  цели

Ускорение роста  выручки. Ускорение роста  прибыли. Увеличение  потока денежных средств. Более диверсифицированная  база поступлений выручки. Стабильная  прибыль в период спада.

Увеличение  доли рынка. Более высокий, безопасный рейтинг в отрасли. Повышение качества продукции. Более низкие затраты  по сравнению с конкурентами. Более широкий  или более привлекательный спектр выпускаемой продукции. Улучшение репутации  у потребителей. Лучшее обслуживание клиентов, потребителей. Распознание компании как лидера в технологии или инновациях продуктов. Увеличение  возможности конкурировать на международных рынках. Расширение  возможностей для роста. Увеличение  заработной платы и прочих благ для  сотрудников.

 

                                                                                                 Таблица №2.

Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции за 2009

Продукция	Объем производства, руб.				Объем реализации, руб.
	план	Факт	+, -	% к плану	план	факт	+, -	% к плану
Спутниковые телефоны	83200	85000	+ 1800	+ 2,2	83200	83500	+ 300	+ 0,4
Спутниковый интернет	62500	56000	- 6500	- 10,4	60000	56000	- 4000	- 6,7
Спутниковое телевидение	100000	120300	+20300	+20,3	98500	118500	+20000	+ 20,3
Продажа ксероксного  оборудования	68800	66800	- 2000	- 2,9	68000	66800	- 1200	- 1,8
ИТОГО	314500	328100	+13600	+ 4,3	309700	324800	+15100	+ 4,9