Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации

-А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

-А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

-А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

-Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Внутренняя  среда организации. При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий  анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго закреплено за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого  анализа деятельности предприятия  лежат следующие общеметодологические принципы:

1.Системный подход. Здесь предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоит, в свою очередь, из ряда подсистем;

2.Комплексный анализ всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

3.Динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализируются все показатели в динамике, а также сравнение с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

4.Учет специфики предприятия.

Выделяются  два направления управленческого анализа:

1.Определение потенциала организации;

2.Оценка конкурентоспособности организации.

Для характеристики потенциала организации анализируются  ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономики на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка.

Определение сильных и слабых сторон проводится практически по всем направлениям деятельности организации:

-Организация и общее управление;

-Финансы и  учет;

-Управление кадрами.

В основе управленческого  анализа лежит анализ текущей  деятельности предприятия, а главная  проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находится в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение). Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы или многих других факторов.

Вторая сторона  управленческого анализа связана  с определением области свободы, которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельность в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии. В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятия должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные  преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском баланс. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

-Не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

-Неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

 

Выводы  по второй главе

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигала успеха или в чем кроются причины ее неудач. Важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом. В настоящее время слабой стороной предприятия является сбыт, а также управление финансами.

Для потребителей большое значение имеют: известные  торговые марки, выгодное местоположение организации, часы работы, высококвалифицированные кадры. Указанные факторы становятся конкурентными преимуществами предприятия. В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части:

-Первичную (материально – техническое снабжение, маркетинг и сбыт).

-Вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждая из видов  деятельности способствует снижению затрат, созданию базу для дифференциации продукции  и услуг. Исследуя процесс шаг  за шагом можно определить, где  предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо.

Глава3. Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации

3.1Планирование изменений в организации

 

На примере  анализа предприятия ООО «СиС»  посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Можно выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последнее время. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия. Также, можно выделить неэффективные аспекты деятельности компании, такие, как качество услуг, работа в области снижения издержек и увеличения нормы прибыли организации ООО «СиС» в ЯНАО.

Хотелось бы отметить, что SWOT-анализ в целом на территории Российской Федерации получил широкое распространение при составлении бизнес планов и анализе деятельности предприятий. Но ценность матрицы SWOT зачастую преувеличивается менеджментом компаний, и на его не всегда объективных и корректных данных принимаются серьёзные решения, устранение ошибок которых занимает гораздо большие временные, материальные и трудовые ресурсы, нежели грамотное исследование и чёткое стратегическое планирование. Спутниковое оборудование и услуги ООО «СиС» зарекомендовали себя со стороны надежного оборудования высокого технического уровня. У организации имеется 8 спутников которые расположены практически по всей орбите Земли, что позволяет обеспечивать связью большую территорию. На основании данного анализа, можно сделать выводы о том, как улучшить работу ООО «СиС» в Алтайском крае и сделать предприятие более эффективным с точки зрения финансового менеджмента и управления маркетингом.

3.2 Формирование  предложений по улучшению деятельности организации

 

Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а  также стажировки как в центральном офисе в Москве, так и в каком – либо региональном представительстве.

В связи с  тем, что командировочные расходы  высоки из-за транспортных издержек, наиболее оптимальным вариантом стажировки является Тюмень. Постоянная коммуникация посредством сети Интернет с коллегами из других городов, позволит сотрудникам также более эффективно и целенаправленно работать на текущем сегменте рынка. Активное развитие сбытовой сети по краю позволит завоевать максимально возможную долю рынка в крае, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры. На сегодняшний день, основываясь на собственных исследованиях, есть возможность расширить альтернативную сбытовую сеть более, чем в два раза за счет проведения различных акций и программ для ЯНАО. В 2008 – 2009 годах была проведена программа по установке интернета для организаций и школ. На сегодняшний момент ведется разработка спутникового интернета для обычных пользователей с выгодным тарифным планом, быстрой скоростью. Необходимо снижать издержки производства, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала.

Проанализировав затраты ООО «СиС» за первое полугодие 2009 года, и сравнив эти данные с планируемыми имеем, что наибольшие затраты – это затраты на доставку оборудования из Москвы, транспорт, т.к. что бы доставить и установить оборудование на территории ЯНАО необходимо добраться до этого места, для этого нужны средства на топливо, зап. части, и т.д., также нужно оплатить рабочим командировочные.

В организации  есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует реклама. Маркетинговый отдел очень необходим данной организации т.к. маркетологи выполняют следующие задачи:

1.Изучение рынка: изучение емкости рынка; изучение конъюнктуры рынка; определение места ООО «СиС» на территории ЯНАО;

2.Исследование  конкурентов: положение на рынке;  ценообразование; материально – техническое обеспечение; торговые отношения;  торговый персонал; цели; стратегии; проведение SWOT – анализа;

3.Изучение потребителей: портрет потребителя; тематические предпочтения; целенаправленные исследования по предпочтениям потребителя (сотовая связь, спутниковая связь, бытовая техника, компьютерная техника, продукты питания, автомобили, услуги салонов красоты, кинотеатры, банковские учреждения, туристические компании, спорт, нетрадиционная медицина и т.д.)

4.Продвижение товаров и услуг ООО «СиС» на рынке на территории ЯНАО: выбор стратегии продвижения; продвижение в рамках стратегии (реклама, стимулирование сбыта)5;

5.Улучшение системы сбыта товаров и услуг.

На текущий  момент в активе компании находятся  денежные средства, которые планируется до конца 2011 начала 2012 года направить на приобретение таких основных фондов, как более современное оборудование и нового офиса для ООО «СиС». Приобретение в собственность офиса для компании, позволит уменьшить постоянные издержки предприятия, часть которых уходит на ежемесячную оплату аренды помещения.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Внешняя среда  предприятия включает микросреду и  макросреду. Микросреда предприятия - это те субъекты, с которыми предприятие постоянно и непосредственно взаимодействует: это покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории и государственные органы. Взаимоотношения между предприятием и субъектами микросреды равноправные - как они могут оказывать влияние на предприятие, так и предприятие может оказывать влияние на них. Макросреда предприятия - это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы. Внутренняя среда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на: