Стратегический финансовый менеджмент в системе управления финансами предприятия

Использование финансовых инструментов - одно из важнейших условий  выживаемости хозяйственных систем в российских переходных условиях. Именно умелое использование финансовых инструментов дает в настоящее время  в России наибольшую прибыль предприятия м. Особенно трудно достичь успеха предприятию без использования финансовых инструментов при тех темпах инфляции, которые наблюдаются в России. В то же время многие финансовые инструменты находятся в России еще только в стадии своего развития и становления. К ним, прежде всего, можно отнести: векселя, свопы, фьючерсные контракты, операции с ценными бумагами типа "репо", многие другие инструменты денежного рынка.

С учетом места финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия  определим сущностные ее характеристики в свете парадигмы стратегического управления:

1. Финансовая стратегия  предприятия  является одним  из видов его функциональных  стратегий. Функциональный ее  статус определяется тем, что  она охватывает лишь один из  видов деятельности предприятия , а ее разработка является одной из важнейших функций финансового менеджмента.

2. В системе функциональных  стратегий предприятия  финансовая  стратегия занимает одно из  ведущих мест. Это связано с  тем, что, обеспечивая финансовыми  ресурсами реализацию стратегий всех уровней, финансовая стратегия координирует и интегрирует усилия всех функциональных подразделений в процессе формирования и реализации всего стратегического набора предприятия, и прежде всего – его функциональных стратегий.

3. Финансовая  стратегия охватывает все основные направления развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия. Это вытекает, прежде всего, из содержания финансового менеджмента, важнейшей функцией которого является формирование данной стратегии. Кроме того, только комплексный учет возможностей предстоящего развития всех аспектов финансовой деятельности и всех форм финансовых отношений предприятия  позволяет в полной  мере реализовать возможности роста его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

4. Процесс разработки финансовой стратегии определяет необходимость формирования специфических финансовых целей долгосрочного развития предприятия. Отражая специфику финансовой деятельности, цели финансового развития предприятия должны обеспечивать реализацию миссии и целей корпоративной его стратегии, с одной стороны, и поддерживать (не вступая в противоречие) цели других функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, с другой.

5. Процесс разработки  финансовой стратегии предопределяет выбор наиболее эффективных направлений достижения поставленных целей. Такой выбор обеспечивается поиском и оценкой альтернативных вариантов возможных стратегических финансовых решений и соответствующим их оборотом по критерию максимизации рыночной стоимости предприятия .

6. Финансовая стратегия  призвана учитывать меняющиеся  условия внешней среды в процессе финансового развития предприятия  и адекватно реагировать на эти изменения. Это важнейшая особенность стратегии любого уровня, в том числе и финансовой, определяется главным подходом к ее содержанию, вытекающему из концепции стратегического управления. Новая парадигма формирования стратегии предприятия предопределяет, что главное содержание его стратегического поведения состоит не в четком исполнении предусмотренных заданий, а в способности быстро реагировать на изменение условий внешней среды с соответствующей корректировкой этих заданий.

7. Адаптации финансовой  стратегии к меняющимся условиям  внешней среды обеспечивается  в первую очередь изменением  направлений формирования и использования финансовых ресурсов предприятия.

Маневрирование финансовыми  ресурсами, которые составляют главный  объект  финансового управления, является основным механизмом корректировки  направлений и форм достижения стратегических финансовых целей предприятия. Таким образом, финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды. 

 

          2. Оценка стратегии управления финансами на примере ООО «МТМ»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Маркетинг – Технологии – Менеджмент»,  именуемое в дальнейшем ООО «МТМ», это предприятие, специализирующиеся на выпуске промышленного оборудования и сварных металлоконструкций различных размеров и степени сложности, для отрасли тяжелого машиностроения. Данное предприятие прошло государственную регистрацию в Администрации  Ростовской области (регистрационный номер 1583/ 542, от 11 января 2000 года). Юридический адрес предприятия: Россия, Ростовская область 347382, г. Волгодонск, ул. 8-я Заводская 23 , а/я 1054.

Разработкой стратегии управления развития предприятия  ООО «МТМ» занимается финансовый директор ООО «МТМ». Он также ведет  всю необходимую документацию.

Сюда относятся расчёты, справки, другая деловая документация , в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль  и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт  и его отношение к объёму продаж по 
подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

Первой и одной из самых существенных задач планирования является выбор целей организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – миссия  организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях. Необходимость формулировки миссии связана с тем, что в любом плане должна быть четко выражена самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина ее существования. Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды. Высшее руководство ООО «МТМ» сформулировало миссию своей организации следующим образом. Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителя путем производства металлоконструкций, приемлемого качества. Соответственно миссии формулируется стратегическое видение фирмы «МТМ»:

К 2020 году фирма «МТМ» будет представлять завод по производству недорогой, по достаточно качественной металлоконструкции. Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукта и обновление технологии

2. Работа с клиентами: работа с покупателями.

3. Работа с сотрудниками: изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы

4. Социальная ответственность: оказание помощи обществу (благотворительные акции, например)

Рассмотрим  цели организации ООО «МТМ» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могу быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере ее доходов:

1.  Прибыльность

Долгосрочная  цель: Рост прибыльности организации на 20% к 2016г.

Среднесрочные цели: увеличение прибыли до 70 млн. руб. в год к 2018 г.; увеличение рентабельности продукции на 10% к 2014 г.; увеличение рентабельности ОПФ на 10% к 2014 г.; увеличение рентабельности вложений в организацию на 10% к 2014 г.

Краткосрочные цели: увеличение прибыли от реализации продукции до 47 млн. руб. к 2014г.; увеличение прибыли от внереализационных операций на 10% к 2014г.; увеличение прибыли от реализации активов организации на 10% к 2014 г.; снижение издержек на 15% к 2014 г.

2. Рынки

Долгосрочная цель: увеличение доли рынка до 30% к 2015г.

Среднесрочные цели: стимулирование продаж, увеличение объёма продаж на 25% к 2014 г.

Краткосрочные цели: усиление рекламы, введение скидок при ценообразовании различным пунктам в 2014г., расширение рынков сбыта,

снижение цены на 10% в 2014г.

3. Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение производительности на 25% к 2014г.    Среднесрочные цели: увеличение кол-ва проданной продукции на 1 работника за 8-час рабочий день до 50 ед. к 2014г.; повышение квалификации рабочих и служащих.

Краткосрочные цели: повышение уровня компьютеризации; автоматизация и механизация всех работ; совершенствование организации производства и труда.

4 Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации.

Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы.

Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2001г.

Таким образом, фирма ООО «МТМ» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

ООО «МТМ» использует портфельную стратегию. Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок.

Матрицей предусмотрена  оценка существующего и желаемого  состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Формулировка стратегии  должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и  желаемым будущим, а с другой —  вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе. Портфельная стратегия предприятия ООО «МТМ» была нацелена на: приобретения в новых отраслях, укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений, постепенный выход из нежелательных отраслей, продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры, размещение ресурсов в форме капитала и затрат, создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента, использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

  По мере того  как необходимость эффективной  конкуренции становилась все  более очевидной, центр внимания  стратегического управления переместился  с портфеля на предприятия.  Проблемы управления предприятиями  носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Проведем теперь SWOT-анализ компании ООО «МТМ».

Этап 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании «МТМ».

Сильные стороны:

1. Опыт работы компании  – боле 10 лет на Российском  рынке 

2. Известность торговой  марки «МТМ» 

3. Разработанная система  обучения новых сотрудников 

4. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства

5. Налаженные партнерские  отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

Слабые стороны:

1. Демотивирующая система  компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.

2. Большой процент  текучести кадров на уровне  низшего и среднего звена –  около 30% за 2012 год. 

3. Отсутствие инвестирования  в маркетинг за исключением  минимально необходимых средств  на размещение рекламы. 

4. Низкий уровень подержания  баз данных компании, отсутствие их анализа.

5. Недостаток внутрифирменных  коммуникаций, отсутствие регулярного  информирования сотрудников о  результатах их труда, слабая  обратная связь, являющиеся демотивирующими  факторами. 

6. Политика стимулирования  продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка

Анализ внешней среды  позволил выявить следующие возможности  и угрозы для развития компании:

Возможности:

1. Стабилизация экономической  ситуации за последние 3 года  повлекла за собой увеличение  уровня жизни населения.

2. Ненасыщенный российский  рынок представляет практически  неограниченные возможности для роста.

3. Процесс «омоложения»  владельцев строительного бизнеса

Угрозы:

1. Высокая подверженность  влиянию изменения законодательства  и регулятивных мер.

2. Изменение таможенных  процедур и пошлин может резко  снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.

3. Некоторые конкурирующие  компании используют неофициальные  каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.

4. Низкие барьеры входа  новых компаний на рынок. 

Этап 2. Результаты заносятся в матрицу (табл. 2.1)

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе  использование SWOT-анализа  заканчивается.

Таблица 2.1

SWOT анализ для розничного  подразделения компании «МТМ»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1	2
. Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке  2. Известность  торговой марки «МТМ» 3. Разработанная  система обучения новых сотрудников  4. Традиции высокого качества  обслуживания и гостеприимства 5. Налаженные партнерские  отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.	1. Стабилизация экономической  ситуации за последние 3 года  повлекла за собой увеличение  уровня жизни населения.  2. Ненасыщенный российский рынок  представляет практически неограниченные возможности для роста. 3. Процесс «омоложения» владельцев строительного бизнеса
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1. Демотивирующая система компенсации  сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж. 2. Большой процент текучести  кадров на уровне низшего и  среднего звена – около 30% за 2012 год. 3. Отсутствие инвестирования в  маркетинг за исключением минимально  необходимых средств на размещение  рекламы. Узкая интерпретация  функции маркетинга, только коммуникационная. 4. Низкий уровень подержания  баз данных компании, отсутствие  их анализа. 5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования  сотрудников о результатах их  труда, слабая обратная связь,  являющиеся демотивирующими факторами. 6. Политика стимулирования продаж  и продвижения товара не отвечает  целям компании и условиям  рынка	1. Высокая подверженность влиянию  изменения законодательства и  регулятивных мер. 2. Изменение таможенных процедур  и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным. 3. Некоторые конкурирующие компании  используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании. 4. Низкие барьеры входа новых  компаний на рынок.