Стратегический финансовый менеджмент в системе управления финансами предприятия

 

Подведем итоги.

1.Для осуществления  базового варианта SWOT-анализа необходимо  сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.

2. Оцениваем представленность  выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка (табл. 2.3).

Предварительный контроль в фирме ООО «МТМ» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных  ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется  контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль в организации ООО «МТМ» базируется на измерений фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для _:этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы.

Итоговый  контроль в фирме ООО «МТМ» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации, а, с другой стороны, способствует мотивации

Рассмотрим процедуру  контроля в организации ООО «МТМ»  на примере контроля за достижением цели по увеличению объема продаж, поставленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет дирекция, а при необходимости оперативно создается комиссия из управленческого персонала с назначением представителей из дирекции, а в особых случаях под руководством президента, по контролю за отдельным отделом (отделами).

1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за 
достижением уровня продаж в 265 тыс. руб. в 2012 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (265 тыс. руб.) и определенный период времени (1 год).

2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и об оценке. Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (14 тыс.руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале декабре 2013 года уровень продаж составляет 254 тыс. руб. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

3. Действия. В связи  с тем, что сопоставление фактических  результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.

В связи со сказанным выше отмечаем, что разработку стратегии управления можно свести к решениям о структуре, цене капитала и о дивидендной политике. Эффективная финансовая стратегия повышает стоимость для акционеров. Оптимальное соотношение собственного и заемного капиталов позволяет минимизировать общую стоимость капитала, одновременно позволяя компании обеспечить себя финансами по разумной цене и сохранить финансовую устойчивость. Делая вывод, можно сказать, что финансовая стратегия - это важная составляющая управления деятельностью предприятия, она обладает определенной самостоятельностью по отношению к общей стратегии фирмы, но ее цели и функции направлены на реализацию общей стратегии, на достижение главных целей в деятельности предприятия.

Финансовая  стратегия должна обеспечивать достижение предприятием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости. Для сохранения финансовой устойчивости важно найти «золотую середину», т.е. выбрать такую модель роста, которая обеспечивала бы предприятию возможность развития и одновременно позволяла избегать банкротства. Темпы роста предприятия, которые ориентированы на «золотую» середину, считаются устойчивыми. Но необходимо заметить, что эти темпы роста лимитируются темпами увеличения его собственных средств, которые также зависят от многих факторов.

Одной из главных  особенностей нашего времени, безусловно, является постоянный рост темпов оборачиваемости  финансовых активов. Сам процесс  управления часто рассматривают  как процесс преобразования финансов и увеличения их первоначальной массы. В теории математически доказано, что существует некий минимальный риск, без которого увеличение финансовой массы невозможно. Причем чем быстрее необходимо увеличить финансовую массу, тем выше степень риска. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия – тем с большим риском сопряжено управление финансовыми активами. Поэтому управлять, не испытывая постоянного риска, сегодня невозможно.

Таким образом, проблема обеспечения высокодоходного  вложения денежных средств организации  и создание сбалансированного инвестиционного  портфеля актуальна применительно  к современным организациям. И  чем больше внимания руководителей  будет уделяться этому вопросу, тем эффективнее и прибыльнее будет функционировать организация.

 

3.  Совершенствование  стратегии финансового менеджмента в ситсеме управления финансами предприятия ООО «МТМ»

Во второй главе были выявлены слабые стороны ООО «МТМ», а именно:

1. Демотивирующая система компенсации оплаты труда сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.

2. Большой процент  текучести кадров на уровне  низшего и среднего звена –  около 30% за 2012 год.

3. Отсутствие инвестирования  в маркетинг за исключением  минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.

4. Низкий уровень поддержания баз данных компании, отсутствие их анализа.

5. Недостаток внутрифирменных  коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.

6. Политика стимулирования  продаж и продвижения товара  не отвечет целям компании  и условиям рынка.

Чтобы уменьшить влияние  слабых сторон на финансовую деятельность предприятия ООО «МТМ» необходимо улучшить его финансовую стратегию. В качестве совершенствования финансовой стратегии во внутрифирменном финансовом планировании ООО «МТМ» предлагается совершенствование технологии изготовления КОРПУСА КТП 25-250.

Подстанции трансформаторные комплектные мощностью 25-250 кВА трехфазного  переменного тока частотой 50 Гц напряжением 6-10 /0,4 кВ представляют собой однотрансформаторные подстанции тупикового типа наружной установки и служат для электроснабжения сельскохозяйственных потребителей, отдельных населенных пунктов и небольших промышленных объектов в районах с умеренным климатом (от - 45 °С до + 40°С)

КТП имеет следующие  составные части:

1. Устройство со стороны высшего напряжения (УВН);
2. Трансформатор силовой наружной установки;
3. Распределительное устройство со стороны низшего напряжения (РУНН) с автоматическими выключателями на отходящих линиях и линией уличного освещения.

В КТП предусмотрена  защита от межфазных замыканий и  однофазных замыканий на землю.

Комплектно с КТП  поставляется разъединитель наружной установки РЛНДз-10/400У1 с приводом и площадка для обслуживания РУНН. 
КТП монтируется на двух железобетонных Т-образных стойках (в комплект поставки не входят). Основные параметры КТП представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Основные параметры  КТП 25-250

Обозначение	Номинальный ток, А						Масса с  трансф . кг
	РУНН	Линия 1	линия 2	линия 3	линия 4	уличного освещен.
1	2	3	4	5	6	7	8
КТП  25/10/0,4У1	36	31,5	31,5	—	—	16	700
КТП 40/10/0,4 У 1	58	31,5	63	—	—	16	760
КТП  63/10/0,4 У1	90	40	63	40	—	16	890
КТП100/10/0,4У 1	144	40	100	80	—	16	1028
КТП 160/10/0.4У 1	231	80	160	100	—	16	1190
КТП 250/10/0.4У1	361	80	160	100	250	16	1560

Спрос на КТП 25-250 определяется качеством рекламы, его расчет приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Анализ спроса на производство КТП 25-250

Территориальный охват исследований	Численность заказчиков потенциально способных купить КТП	Уровень вовлеченности в услуги ДЭМ 99, %	Численность, заказчиков ДЭМ 99	Частота заказов в год	Емкость рынка в натуральном выражении (заказов в год)
1	2	3	4	5	6
Ростовская область	105	62	65,1	1,325	86
Остальные регионы РФ	520	56	291,2	0,79	229

При производстве корпуса  комплектной трансформаторной подстанции КТП 25-250 используется горизонтально-расточной 2А614. Наблюдается тенденция к снижению его производительности и увеличению затрат на ремонт. Станок устарел не только физически, но и морально.

Поэтому предлагается заменить горизонтально-расточной 2А614 на горизонтально-расточной 2А620.

Станок горизонтально-расточной 2А620 предназначен для обработки крупных и громоздких деталей в условиях индивидуального и серийного производства.

Горизонтально – расточной станок-это  широкоуниверсальный станок, на котором  можно осуществлять черновое и чистовое растачивание отверстий, фрезерование плоскостей, сверление, зенкерование, развертывание отверстий, нарезание наружной и внутренней резьбы и другие технологические операции.

Такое разнообразие видов обработки  выполняемых на расточных станках, дает возможность производить полную обработку деталей без перестановки ее на другие станки. Простота обслуживания и быстрая переналадка приспособлений и инструмента представляют значительные удобства при использовании станка в мелкосерийном производстве. Автоматическая система смазки узлов обеспечивает неприхотливость и надежность станка в самых жестких условиях эксплуатации.

Проведем сравнительный  анализ технических характеристик  станков 2А614 и2А620 в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Сравнительный анализ технических  характеристик станков

	2А614	2А620
1	2	3
Размеры рабочей поверхности стола, мм	320х1250	400х1600
Наибольшее перемещение стола, мм
- продольное	800	1010
- поперечное	320	320