Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Мая 2014 в 09:59, курсовая работа
Цель курсового исследования заключается в совершенствовании подходов и методов при организации процесса стратегического планирования в коммерческом банке в условиях динамичного развития рынка банковских услуг. Достижение поставленной цели потребовало решения ряда задач, основными из которых являются:
- проанализировать теоретические подходы к стратегическому планированию и определить его особенности применительно к банковской деятельности, выделить основные этапы процесса формирования стратегического планирования и обосновать необходимость стратегического планирования деятельности банка;
- провести анализ современных тенденций развития деятельности банков, влияющих на процесс формирования стратегического планирования в деятельности украинских банков;
- провести анализ стратегического планирования ЗАО КБ "ПриватБанк";
- разработать систему стратегического планирования деятельности банка на основе банковского маркетинга.
Исходя из данных таблицы 2.1, можно сказать об увеличении совокупных активов банка в 2011 году, что свидетельствует о расширении деятельности банка и о его развитии. По всем статьям баланса наблюдается рост показателей.
Темп роста по валюте, банковским металлам и монетам составил 174%. Совокупный капитал в 2011 г. по сравнению с 2010 г. вырос в 2 раза или на 93129,22 тыс. грн. При этом совокупные обязательства увеличились на 165585,8 тыс. грн. Положительным является факт роста прибыли на 2642,34 тыс. грн. В структуре актива банка наибольший удельный вес занимают кредиты и финансовый лизинг, в сумме составляющие 41% валюты баланса на конец 2011 г.
За анализируемый период уставной капитал банка не изменился. В структуре пассива баланса наибольший удельный вес приходится на совокупные обязательства – 63,9% - в 2010 году и 64% на конец 2011 года.
Таблица 2.2 Анализ структуры активов ЗАО КБ Приватбанк
активы |
2010 |
2011 |
Отклонение (+,-) | |||
сумма, тыс. грн. |
% |
сумма, тыс. грн. |
% |
сумма, тыс. грн. |
в структуре, % | |
Валюта, монеты |
4708,28 |
1,87% |
8226,56 |
1,62% |
3518,28 |
-0,24% |
Средства на коррсчетах в НБУ |
16831,96 |
6,68% |
33543,92 |
6,62% |
16711,96 |
-0,06% |
Средства на коррсчетах в других банках |
7686,66 |
3,05% |
15323,32 |
3,02% |
7636,66 |
-0,03% |
Депозиты и кредиты в других банках |
12983,2 |
5,15% |
25966,4 |
5,12% |
12983,2 |
-0,03% |
Ценные бумаги в портфеле банка |
5216,8 |
2,07% |
10433,6 |
2,06% |
5216,8 |
-0,01% |
Кредиты предоставленные, всего |
142868,26 |
56,69% |
285736,52 |
56,39% |
142868,26 |
-0,30% |
Инвестиции капитала |
1828,8 |
0,73% |
3657,6 |
0,72% |
1828,8 |
0,00% |
Нематериальные активы |
2468,1 |
0,98% |
4936,2 |
0,97% |
2468,1 |
-0,01% |
Материальные активы |
44412,7 |
17,62% |
88825,4 |
17,53% |
44412,7 |
-0,09% |
Другие активы |
13032,42 |
5,17% |
30074,6 |
5,94% |
17042,18 |
0,76% |
Всего |
252037,18 |
100,00% |
506724,12 |
100,00% |
254686,94 |
- |
Более подробный анализ актива баланса показывает, что среди активных операций лидируют предоставленные кредиты, они составляют 56,69% всей суммы баланса за 2010 год и 56,39% за 2011 год, при этом, следует отметить падение данного показателя.
Рисунок 2.1 – Структура активов ЗАО КБ Приватбанк за 2010 - 2011 г.г.,
Меньше всего приходится на инвестиции капитала – 0,73% или 1828,8 тыс. грн. в 2010г. и 3657,6 тыс. грн в 2011г.
2.3. Оценка
стратегического планирования
Таблица 2.3 Значения стратегических показателей на 2012 г. и 2013 г.
№ |
Наименование показателя |
Факт за 2011г. |
Значения показателей на к-ц: | |
2012г |
2013г | |||
1. ФИНАНСОВЫЕ | ||||
1. |
Средства физлиц (доля в банк. системе), % |
13,9 |
14,6 |
15,8 |
2. |
Кредиты физлиц (доля в банк. системе), % |
14,7 |
16,0 |
16,1 |
3. |
Микрокредиты (доля в кредитном портфеле юрлиц), % |
26,3 |
49 |
60 |
4. |
Кредитные карты (охват населения активными картами), карт/тыс. насел. |
41,4 |
150 |
200 |
5. |
POS-терминалы ПриватБанка** (доля в банковской системе), % |
59,5 |
60 |
60 |
6. |
Платежные карты*** (доля в банковской системе по количеству), % |
32,5 |
34 |
35 |
7. |
Прибыль на одного сотрудника РП, тыс.грн. |
23,7 |
37 |
47 |
8. |
Банкоматы ПриватБанка (доля в банковской системе по количеству), % |
24,9 |
25 |
25 |
9. |
Ипотечные кредиты (доля в банк. системе), % |
7,71 |
18 |
22 |
10. |
Доходы (доля в банковской системе), % |
13,6 |
15,6 |
16,2 |
1. |
Покрытие населения региональными подразделениями ПриватБанка, тыс.насел-я/кол-во отд. |
20 |
15 |
14 |
2. |
Узнаваемость банка, % |
64 |
72 |
76 |
Ответственность за реализацию Стратегических показателей.
Возлагается:
- по 12-ти показателям деятельности банка в целом (таблица 2.3, таблица 2.4) на руководителей соответствующих направлений ГО;
- по 6-ти показателям деятельности middle-office – на директоров ГРУ, РУ, филиалов (если в регионе 1 middle-office), на руководителя соответствующего направления ГО (если в регионе несколько middle-office) (таблица 2.4);
- по 3-м показателям деятельности front-office – на руководителей отделений (таблица 2.4).
Таблица 2.4 Ответственность за реализацию стратегических показателей
№ п/п |
Наименование Стратегического показателя |
Уровень управления, на который вводятся стратегические показатели | ||
Банк в целом |
Middle-office |
Front-office | ||
1. ФИНАНСОВЫЕ | ||||
1. |
Средства физлиц |
Доля в банковской системе по объему портфеля, % (Руководитель Бизнеса Розничного обслуживания) |
Доля в регионе, % (1 middle-office – в 18-ти регионах), или Объем портфеля на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, грн. (несколько middle-office – в 7-ми регионах). |
Объем портфеля на 1 сотр. отделения, грн. |
2. |
Кредиты физлиц |
Доля в банковской системе по объему портфеля, % (Руководитель Бизнеса Розничного кредитования) |
Доля в регионе, % (1 middle-office – в 18-ти регионах), или Объем портфеля на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, грн. (несколько middle-office – в 7-ми регионах). |
Объем портфеля на 1 сотр. отделения, грн. |
3. |
Микрокредиты |
Доля в кредитном портфеле юрлиц, % (Руководитель Департамента
Центр программы |
Доля в кредитном портфеле юрлиц, % |
Объем микрокредитов на 1 сотрудника отделения, тыс.грн. |
4. |
Кредитные карты |
Охват населения активн. картами, карт/тыс. насел. (Руководитель Бизнеса Кредитные карты) |
Охват населения активн. картами, карт/тыс. насел. (1 middle-office – в 18-ти регионах), или Колич-во акт-х карт на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, шт. (несколько middle-office – в 7-ми регионах) |
|
5. |
POS-терминалы ПриватБанка* (в торговой сети) |
Доля в банковской системе по количеству, % (Руководитель Департамента
продвижения карточных |
||
6. |
Платежные карты** (Visa и MasterCard) |
Доля в банковской системе по количеству, % (Руководитель Бизнеса Розничного обслуживания) |
||
7. |
Прибыль на одного сотр-ка РП |
Прибыль на од-ного сотр-ка РП, тыс.грн. (Руководитель Направления Финансы и риски) |
Прибыль на одного сотр-ка. ГРУ, РУ, ф-ла, тыс.грн. |
|
8. |
Банкоматы ПриватБанка |
Доля в банковской системе по количеству, % (Руководитель Бизнеса Розничного обслуживания) |
||
9.
|
Ипотечные кредиты |
Доля в банковской системе по объему портфеля, % (Руководитель Бизнеса Ипотечное кредитование) |
Доля в банковской системе по объему портфеля, % (1 middle-office – в 18-ти регионах), или Объем портфеля на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, грн. (несколько middle-office – в 7-ми регионах). |
|
10. |
Доходы |
Доля в банковской системе по объему, % (Руководитель Направления Финансы и риски) |
||
2. НЕФИНАНСОВЫЕ | ||||
1. |
Покрытие населения региональными подразд-ми ПриватБанка |
Тысяч населения на количество РП ПриватБанка (Директор Департамента
развития региональных |
|
|
2. |
Узнаваемость банка |
% (Руководитель Направления Общий маркетинг и реклама) |
||
Мониторинг
1. Комплексный мониторинг
реализации Стратегии в целом
по всем стратегическим
2. Мониторинг реализации
отдельных стратегических
Таким образом, из всего вышесказанного необходимо сделать вывод, что разработанная стратегия ЗАО КБ Приватбанк на 2012 – 2013 г.г. сыграет положительную роль в ее дальнейшей реализации, поскольку помимо положений “на бумаге” в ЗАО КБ Приватбанк разработан так же, и комплекс технико-экономических мероприятий по реализации каждой позиции стратегического плана банка.
SWOT - aнализ деятельности ЗАО КБ ПриватБанк
Любая организация, в том числе и банк, действует в постоянно меняющихся условиях, которые характеризуют его среду. Анализ этой среды сводится к наблюдению за изменениями макросреды. Целью анализа рынка является получение информации о новых рыночных возможностях, а также потенциальные проблемы и угрозы, с которыми может столкнуться банк. Поэтому необходимо сделать анализ внутренней и внешней среды ЗАО КБ «ПриватБанк» используя метод SWOT-анализа.
Таблиця2.3
Матрица SWOT-анализа ЗАО КБ «ПриватБанк»
Внешняя среда | |||
Внутренняя среда |
Возможности (О) 1. Наличие тесных контактов с другими организациями 2. Ухудшение позиций конкурентов 3. Увеличение доли рынка 4. Положительные оценки международных рейтинговых агентств |
Угрозы (Т) 1. Низкая платежеспособность населения 2. Упадок экономической активности потребителей банковских услуг 3. Повышение стоимости и уменьшение спроса на банковских услуги 4. Выход на рынок новых конкурентов 5. Улучшение на рынке позиций конкурентов 6. Рост инфляции и процентных ставок усиления финансового кризиса 7. Расширение региональных банков 8. Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций. | |
Сильные стороны (S) 1. Лидирующие позиции на банковском рынке 2. Опыт работы на рынке 3. Высококвалифицированный персонал 4. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 5. Высокий уровень банковского сервиса 6. Широкая сеть филиалов в Украине и за рубежом 7. Наличие электронной почты, связь через Web-узлы 8. Наличие в банке собственного программного обеспечения 9. Система повышения квалификации персонала |
SO-стратегия 1.Росширенние участия на рынке банковских услуг 2.Залучення внимания клиентов к услугам, предоставляемым банком 3. Расширение услуг по использованию сети Интернет - доступ в банк с любой точки мира 4.Розширення масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами 5.проведення инновационных решений в данной области |
ST-стратегия 1. Удержать клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене нашей продукции. 2. Использование главных преимуществ по отношению к конкурентам: опыт работы и высокая репутация. 3.Зниження рискованности операций путем использования в работе обдирной информационной базы по клиентам | |
Слабые стороны (W) 1. Текучесть кадров на низких должностях 2.Низька заинтересованность рядовых сотрудников в развитии банка 3. Высокая стоимость привлеченных ресурсов для ипотечного кредитования и низкая привлекательность кредитования для населения из-за высокой стоимости кредитов 4. Высокая стоимость других некоторых услуг, по сравнению с конкурентами |
WO-стратегия 1 Более активная работа отдела маркетинга по информированности потенциальных клиентов об услугах банка. 2. Снижение процентов по кредиту за счет снижения стоимости ресурсов 3. Снижение требований к операционно-кассовых работников |
WT-стратегия 1. Внезапный выход сильных конкурентов на целевой рынок. 2. Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов 3. Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечь профессиональных кадров | |
С помощью этого метода рассмотрим в виде таблицы ( табл. 2.3) сильные и слабые стороны банка, а также его возможности и угрозы.
При составлении SWOT - анализа установим соотношение между ними с помощью матрицы SWOT - анализа. Это поможет рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые нужно учитывать при разработке стратегии.
На основании полученных данных можем увидеть какие есть возможные варианты использования сильных сторон и возможностей в разработке стратегий банка, нейтрализующие слабые стороны и внешние угрозы. Поле SO нуждается в стратегии поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения; поле ST предусматривает стратегию использования сильных сторон предприятия с целью смягчения угроз внешней среды; поле WO предусматривает разработку стратегии преодоления слабостей предприятия за счет возможностей внешней среды; поле WT предусматривает разработку стратегии преодоления угроз и устранения слабостей предприятия.
3. Совершенствование системы стратегического планирования банка
3.1. Формирование корпоративной стратегии, как основы для стратегического планирования
Корпоративная стратегия описывает общие направления развития и состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях и подходов к управлению по нескольким направлениям деятельности банка. Корпоративная стратегия фиксирует следующие аспекты:
- Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
- Решение о диверсификации с целью снижения хозяйственного риска и использования эффекта синергии;
- Изменение организационной структуры;
Формирование единой стратегической ориентации деятельности подразделений;
- Решение о слиянии, приобретении, вхождение в состав ФПГ или других интеграционных структур и т.д.
Формирование корпоративной стратегии находится в пределах действий высшего руководства банковского учреждения. Этому процессу предшествует многосторонний анализ имеющегося коммерческого потенциала учреждения, а также стратегический анализ внешнего окружения, причем особого внимания требует конкурентный анализ.
При формировании корпоративной стратегии следует учитывать, то что этот процесс находится под влиянием нескольких крупных факторов, которые могут изменить направление развития всей организации. Среди этих факторов мы выделяем следующие: