Стратегического планирования в банке

Третий менеджер также участвует в процессе выработки решений и имеет право отвергать решения первого менеджера «треугольника». Например, менеджер отвечает за розничное направление бизнеса банка. В связи с тем, что решения по розничной стратегии будут касаться вопросов развития инфраструктуры и филиальной сети банка, «розничный» менеджер должен вовлечь соответствующих менеджеров в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то «розничный» менеджер получает право принимать окончательное решение и право передавать его на утверждение высшим руководством банка.

Менеджер, отвечающий за развитие инфраструктуры, и менеджер, отвечающий за развитие филиальной сети, отвечают за то, чтобы довести свое несогласие по развитию стратегии (если такое имело место быть) до высшего руководства.

Высшее руководство, которое в случае разработки стратегий по направлениям деятельности банка представляет председатель правления банка, имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое менеджером, ответственным на розничное направление деятельности банка. Председатель правления также отвечает за пересмотр сферы ответственности менеджеров в случае их несоответствия занимаемой должности.

Как видно из вышеизложенного, принцип распределенных полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий. Согласно принципу распределенных полномочий и ответственности, ведущие менеджеры банка неизбежно будут играть неравнозначные роли в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемых стратегий. Каждый из ответственных менеджеров меняется ролями при разработке различных стратегий. Серьезным недостатком данного принципа распределенных полномочий и ответственности является отсутствие контроля и баланса интересов, что ведет к увеличению просчетов корпоративного руководства, особенно крупных банков.

Возможным решением такой проблемы управления стратегическим планированием является переход к принципу общего руководства. Данный принцип предполагает работу по интеграции, координации и руководству различными видами функциональной деятельности банка для достижения стратегических целей.

Поначалу общее руководство банком и, соответственно, основная задача управления стратегическим планированием являлись исключительной прерогативой председателя правления банка. Однако по мере роста банковского бизнеса председатель правления должен делить свои полномочия и обязанности с другими менеджерами. Функции общего руководства делегируются заместителям председателя правления, т.е. верхней части управленческой пирамиды, которая видит перед собой необходимую перспективу и обладает необходимыми полномочиями.

Такое распределение управленческих функций было положено в основу принципа максимальной децентрализации, который означает, что высшее руководство банка должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями.

Пока ключом к успеху являлось превалирование банка в строго ограниченной рыночной нише, такие конфликты возникали редко, так как функция регулярного сбыта была доминирующей. Если банк решался выйти на новые рынки банковских продуктов и услуг, маркетинг начинал играть одну из важнейших ролей, что приводило к конфликтам между функцией текущего управления и функцией выхода на новые рынки (маркетинга) банковских продуктов и услуг. Каждая из этих функций пыталась направить общую деятельность банка в таком направлении, которое оптимизировало бы ее собственные цели (для маркетинга — максимизация продаж, для текущего управления — минимальные расходы).

В силу этого высшее руководство все чаще должно было выступать арбитром в этих конфликтах и согласовывать противоположные тенденции. Нагрузка на высшее руководство постепенно росла, что в результате образовалась новая концепция управления — дивизиональная, которая привела к созданию дополнительного уровня общего руководства — начальников самостоятельных структурных подразделений.

По мере того как возрастало значение функции макроэкономических исследований и стратегических разработок, объем общего руководства еще более возрастал, поскольку приходилось находить компромиссные решения для согласования деятельности маркетинга, операционного управления и стратегических разработок. Применяемое ранее дивизиональное управление стало перерастать в координацию деятельности функциональных служб. Такая координация зависит от личности председателя правления и его способностей. Компетентным председателем правления может считаться руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции банка.

Однако для того чтобы быть эффективным руководителем — стратегом, недостаточно знать работу всех функций банка. Более того, чем глубже руководитель узнает специфические функции банка, тем вернее это приводит к стратегической близорукости. Руководителю стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции, настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду банка, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Считается, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своего банка, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представляется человеком, который разбирается в стратегии любой организации в любой отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Ужесточение конкурентной среды, приход иностранного капитала и передовых технологий предъявляют высокие требования к характеру развития компаний. Многие украинские банки столкнулись с необходимостью продуманной последовательности действий по развитию и расширению собственного бизнеса. Жизнеспособность формируемого банками предложения банковских продуктов во многом определяется дальновидностью банковской генеральной стратегии.

Изучив различные подходы к понятию стратегии, мы предлагаем следующее определение: продуктовая стратегия – программа действий по внедрению и реализации банковского продукта.

Направленность генеральной стратегии во многом определяется позициями общебанковской, дополняя и расширяя ее с позиций развития банковских услуг.

При этом на формирование общебанковской стратегии оказывают влияние следующие факторы:

• видение и ожидания акционеров компании;
• глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);
• основные тенденции на отечественном рынке;
• отраслевая экспертиза (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);
• видение и ожидания менеджеров компании. Изучение этих факторов позволяет верно сориентировать банк в части

развития бизнеса и выбора тех или иных возможностей совершенствования банковских продуктов.

Процесс разработки генеральной стратегии тесно связан со следующими маркетинговыми составляющими:

1. Анализ рыночных возможностей, включающий систему маркетинговых исследований и маркетинговой информации, изучение маркетинговой среды и рынков.
2. Отбор целевых рынков, предполагающий оценку потенциальных объемов спроса, сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование продукта на рынке.
3. Разработка комплекса маркетинга, заключающаяся в разработке продуктов, установлении цен на них, а также методов распространения продуктов и стимулирования их сбыта.

4) Наконец, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. 
Тщательно продуманная продуктовая стратегия позволяет банку быть конкурентоспособным и завоевывать новые сегменты рынка.

Проведенный анализ, который охватывал основные аспекты исследуемой проблемы в рамках определенных задач, показывает, что по основным критериям стратегического менеджмента банка, по которым осуществляется оценка управления процессом формирования системы стратегического планирования можно отнести к категории «удовлетворительная». В соответствии с этим банковская организация имеет следующие характеристики:

- за всеми аспектами состояние исследуемого банка надежный, финансовое положение стабильно, адекватно отражается на высоких показателях устойчивости клиентской базы;

- выявлены проблемы, в частности в сфере привлечения потенциальных клиентов, подлежащих решению за счет использования современных маркетинговых мероприятий и опыта зарубежной банковской практики;

- внедрение системы стратегического планирования возможно, край необходимо, позволит банку функционировать более стабильно.

Переход к рыночной экономике требует соответствующих изменений в структуре всей банковской системы, внедрение новых для Украины формы международных расчетов, которые отвечают современным потребностям клиентов субъектов хозяйственной деятельности. Реальный рост объема современных банковских операций и услуг в сфере обслуживания внешнеторговых операций, в том числе осуществления различных форм международных расчетов, возможно при условии нейтрализации факторов, которые мешают их развитию, а также адаптации инфраструктуры этого сегмента рынка к экономическим и валютнофинансових условий, сегодня сложились в Украине.

Основной тенденцией настоящего является изменение взаимоотношений коммерческого банка с клиентами, что находит выражение в переоценке приоритетов данных субъектов рынка, вызванных приспособлением к требованиям рыночной экономики, которая побуждает к достижению международных стандартов обслуживающего процесса.

Коммерческий банк осуществляет свою деятельность под влиянием различных факторов внешней и внутренней среды, под влиянием которых определяется политика проведения активно-пассивных операций. Сохранение в 2001 году положительной макроэкономической динамики и надлежащая адаптация коммерческих банков к краткосрочным экономическим изменениям значительно способствовали укреплению финансового состояния и формированию позитивных тенденций в развитии банковского сектора. Среди них преобладают следующие:

- положительная динамика роста основных показателей деятельности банков;

- улучшение финансового состояния и расширения капитальной базы банков;

- стабилизация роста спроса на банковские услуги и улучшение финансового состояния клиентов;

- сокращение объемов просроченных и сомнительных кредитов.

Одной из центральных и острых проблем развития банковских учреждений является незначительное внимание к стратегическому планированию, как стабилизирующего фактора, следствием чего является неожиданные кризисные волны, реакция на появление которых чаще являются запоздавшей. В результате чего, банк теряет свои позиции на рынке, который в современных условиях характеризуется очень агрессивной и динамичной конкуренции. По мнению концепция развития банковского стратегического менеджмента, в которой предусмотрены основные направления организации и дальнейшего совершенствования системы стратегического планирования деятельности банка, принципы и условия оптимального внедрения, должна включать следующие моменты:

- Осознание руководством важности данного процесса для стратегического развития банковского учреждения.

  - Формирование необходимой команды менеджеров-аналитиков, экспертов, консультантов и специалистов по стратегическому планированию.

- Формирование необходимой информационно-аналитической базы.

Применение современных методов и мероприятий стратегического планирования, а именно – сценарное планирование, стратегическое прогнозирование, стратегические беседы и др.

Активный поиск схем разработки и внедрения современных систем стратегического планирования в банке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение А

Основные показатели деятельности ЗАО КБ ПриватБанк за 2010-2011 года

Активы	2010	2011	Откло нение, %	Пассивы	2010	2011		Отклоне ние,%
Валюта, монеты и банковские металлы	4622,28	8054,56	174,3	Обязательства
Дорожные чеки	86	172	200,0	Коррсчета банков	21067,56	42271,08		200,6
Средства на коррсчетах в НБУ	16831,96	33543,92	199,3	Депозиты и кредиты банков	9197,8	18395,6		200,0
Средства на коррсчетах в других банках	7686,66	15323,32	199,3	Средства до востребования клиентов	89713,16	179609,9		200,2
Депозиты и кредиты в других банках	12983,2	25966,4	200,0	Срочные депозиты клиентов	33464,28	66928,56		200,0
Ценные бумаги в портфеле банка. Всего	5216,8	10433,6	200,0	Ценные бумаги собственного долга	2000	4000		200,0
Ценные бумаги в портфеле банка на продажу	1747,6	3495,2	200,0	Кредиты, полученные от международных финансовых организаций	0	0
Резерв на обесценение ценных бумаг на продажу	0	0		Субординированная задолженность	3000	6000		200,0
Нетто: ценные бумаги в портфеле банка на продажу	1747,6	3495,2	200,0	Другие обязательства	2820,68	9644,16		341,9
Ценные бумаги в портфеле банка на инвестиции	3469,2	6938,4	200,0	Совокупные обязательства	161263,48	326849,28		202,7
Резерв на обесценение ценных бумаг на инвестиции	0	0		Капитал
Нетто: ценные бумаги на инвестиции	3469,2	6938,4	200,0	Уставный капитал	90000		180000		200,0
Кредиты и финансовый лизинг, предоставленные клиентам	142868,26	285736,52	200,0	Уплаченный уставный капитал банка	80000		160000		200,0
Резерв на кредиты и финансовый лизинг	0	0		Неуплаченный уставный капитал банка	10000		20000		200,0
Нетто кредитов и финансового лизинга	142868,26	285736,52	200,0	Нераспределенные прибыли и резервы	486,78		973,56		200,0
Инвестиции капитала в ассоциированные компании	478	956	200,0	Нераспределенные прибыли прошлых годов	0		0
Инвестиции капитала в дочерние компании	1350,8	2701,6	200,0	Прибыли в прошлом году, которые ожидают утверждения	0		0
Нематериальные активы	2598	5196	200,0	Ущерб в прошлом году, которые ожидают утверждения	0		0
Изнашивание нематериальных активов	129,9	259,8	200,0	Другие фонды и общие резервы банка	486,78		973,56		200,0
Нетто: нематериальные активы	2468,1	4936,2	200,0	Прибыли текущего года	280,92		2923,36		1040,6
Материальные активы	45065,8	90131,6	200,0	Ущерб текущего года	0		0
Изнашивание материальных активов	653,1	1306,2	200,0	Совокупный капитал	90767,70		183896,92		202,6
Нетто: материальные активы	44412,7	88825,4	200,0		0		0
Другие активы	13032,42	30074,6	230,8
Резерв на возможные потери за сомнительной дебиторской задолженностью	0	0
Нетто: другие активы	13032,42	30074,6	230,8
Совокупные активы	252031,18	510746,2	202,7	Совокупные обязательства и капитал	252031,18		510746,20		202,7