Стратегического планирования в банке

- Во-первых, это видение высшего руководства, отвечающего за формирование корпоративной стратегии, их ожидания и надежды;

- Во-вторых, это конкуренция и тенденции ее развития;

- В-третьих, тенденции законодательной составляющей, как фактора ограничивающего характера;

- Наличие свобод них ресурсов, или степень их доступности;

- Информация: ее доступность, полнота, достоверность;

- Энтропия, и возможность снижения энтропии, как фактора неопределенности.

Корпоративная стратегия выступает в качестве основы для стратегического планирования, даже можно сказать, что она является горизонтом планирования, потому корпоративная стратегия – это главная стратегия развития и деятельности организации. Поэтому существует очень тесная связь между корпоративной стратегией и инструментами стратегического планирования, обусловлен необходимостью внедрения современного подхода к менеджменту, который основывается на необходимости всестороннего исследования внешней среды и предвидении развития отдельных его составляющих, которые являются доминантами влияния на деятельность банка.

Формирование корпоративной стратегии - это процесс поэтапный в рамках которого вырисовывается модель будущего состояния организации, можно сказать, что формируя корпоративную стратегию банк позиционирует себя в будущем.

3.2 Внедрение методики сценарного планирования в банковском учреждении

Сценарное планирование – это один из наиболее эффективных инструментов стратегического менеджмента, который особенно интенсивно развивается в последние годы. Стратегические сценарии зарекомендовали себя в качестве альтернативы равно вариантных прогнозов будущего развития конкретных учреждений. Одно вариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали одну единственную траекторию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях турбулентно-меняющейся среды, они чаще являются ложными.

Именно этому при сценарном подходе для конкретного банка стали разрабатываться несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития внешней среды. При этом особенностью прогнозных сценариев является то, что они являются инструментами как системы стратегического планирования, так и корпоративной стратегии, тем самым подчеркивая тесную связь этих двух систем. В этом аспекте, важно и то, что при разработке сценариев делается специальный акцент именно на те позиции, которые являются значимыми для менеджеров организации при принятии именно стратегических решений.

Стратегические сценарии – детально разработанная последовательность действий с учетом необходимой реакции на изменения во внешнем окружении, появление угроз или возможностей с указанием ответственных за тот или иной этап или проведения изменений. Стратегические сценарии получили широкое распространение в период наибольшей неопределенности внешней среды, считается с помощью сценариев можно значительно снизить риск запоздалой реакции на изменения в макро-окружении.

Сценарное планирование позволяет с помощью построения пространственно-временной структуры сформировать сценарии будущих событий, принять стратегические решения для реализации наиболее перспективных и благоприятных сценариев.

Сценарное планирование, или метод обобщения альтернативных тенденций развития, основан на предположении того, что несмотря на невозможность точного предсказания будущего, хорошим решением является рассмотрение влияющих на него факторов, и в соответствии различных вариантов "возможного будущего". Метод нацелен на создание наиболее адекватного, богатого деталями описания или руководства, но наиболее полное значение – сценария, из которого потом будут формироваться все следующие компоненты стратегии с учетом возможного влияния на него.

1. Определение ключевых позиций стратегических направлений. Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа сто оно внешней и внутренней среды организации, которые уже есть в наличии на момент начала разработки сценария. Далее непосредственно начинается разработка сценариев:

- Проводится специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса банка на заданный период времени;

- Анализируются  все ключевые стратегические  решения, которые организация собирается  принять с учетом разрабатываемых  сценариев.

2. Установка ключевых факторов среды прямого воздействия. Фиксируются и анализируются те ключевые факторы из среды прямого воздействия определяющих успех или неудачу по каждому из направлений, установленным на первом этапе разработки сценария. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближнего внешней среды организации, в основном за потребителями и конкурентами.

3.Определение ключевых факторов среды косвенного воздействия. Выявляются и подробно анализируются ключевые факторы среды косвенного воздействия, которые определяют действие факторов, установленных на предыдущем этапе. Речь идет о факторах и тенденциях уровню PEST-анализа внешней среды организации. Причем, на этом этапе должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на банковское учреждение именно через факторы установлены на предыдущем этапе.

Некоторые из факторов внешней среды косвенного воздействия более или менее определенными (например, демографические тенденции), а некоторые - неопределенными (например, действия конкурентов). На этом этапе очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам внешней среды косвенного воздействия в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане этот шаг является одним из самых интенсивных и сложных, это обуславливается тем, что:

1). надо представить несколько вариантов возможных изменений ключевых факторов уровня среды косвенного воздействия с учетом соответствующих последствий в данной среде, как сложной и динамической системы;

2). надо представить, как изменения уровня внешней среды косвенного воздействия изменят ключевые факторы внешней среды прямого воздействия;

3). вариативность динамику ключевых факторов внешней среды прямого воздействия надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы поставлены на первом этапе.

4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. Проводится четкое ранжирование всех факторов, определенных как ключевые на предыдущих этапах по двум критериям.

Первый критерий – это важность каждого фактора для принятия стратегических решений. Второй критерий – это степень неопределенности по факторам 2,3 этапов. Основная задача этого этапа – это определение по каждому критерию наиболее важных факторов.

Сценарии не могут отличаться по определенным факторами, потому что во всех сценариях эти факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенно отличаться именно по факторам и тенденциями, которые обнаружены на этом этапе.

5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни", то есть альтернативные логики развития каждого сценария. Цель этого этапа состоит в том, чтобы в соответствии с различных логических стержней, выйти на относительно небольшое количество сценариев, которые являются действительно существенно разными, по критериям содержания принимаемых решений еще на первом этапе.

При любом уровне неопределенности разных сценариев их может быть неограниченное количество, но эффективный уровень содержащегося в рамках нескольких сценариев (по одним данным не более 4 [16], по другим 10-15 [24])

В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особый, так называемый "сценарный драйвер". В зависимости от числа сценарных драйверов образуется соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и так далее.

6. Очистка сценариев. На данном этапе, то есть в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам определенных на этапах 2,3. каждому фактору или тенденции указанных уровней в каждом сценарии необходимо уделить особое внимание, то есть, эти факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

7. Выводы. Главная цель этого этапа – оценка устойчивости отдельных возможных вариантов стратегических решений уровня первого этапа и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

В идеальном варианте каждое стратегическое решение и стратегия банка должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Но найти такие решения, во-первых, очень сложно, а во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения или стратегия в целом кажутся удовлетворяющими при одном или нескольких конкретных сценариях, но не удовлетворяющими - при других сценариях.

Именно поэтому, обоснование тех или иных решений уровню первого этапа оцениваются (решаются) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме этого, должен осуществляться осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. В момент, когда организация в своей стратегии станет отклоняться в сторону одного или определенной части сценариев, осуществляется обоснование отклонений непринятых сценариев.

8. Определение характерных индикаторов. Очевидно, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальным условиям. Сигнализировать об этом должны так называемые "характерные или лидирующие индикаторы", которые создадут систему раннего выявления несоответствующих сценариев, которые будут отвлекать время и ресурсы банка на соотношение реальных условий и реалий сценария, и т.д. Конечно, установление таких индикаторов является очень не простым заданием. Тем не менее, затраты времени и ресурсов на создание системы индикаторов не станет бесполезным, поскольку характерные индикаторы и система раннего выявления играют исключительно важную роль в обеспечении для банка реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии его бизнеса необходимых стратегических маневров.

3.3. Основные характеристики общего уровня управления банком, необходимые для эффективного стратегического планирования

Процесс разработки и внедрения стратегии зависит от разделения стратегических полномочий и ответственности между менеджерами разного уровня управления банком. Если каждому менеджеру разрешить оптимизировать стратегию по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс стратегических задач будет искажен в пользу сферы ответственности этого менеджера. В начале развития стратегического планирования большинство достижений банков связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с этим принципом деятельность банка признавалась оптимальной в том случае, если менеджерам предоставлялись все полномочия по принятию и исполнению решений в курируемой ими области деятельности. Они же полностью отвечали за результаты этой деятельности.

В результате всех ответственных менеджеров стали приглашать к участию в формулировании корпоративной стратегии банка. Предполагалось, что стратегическая координация должна возникать за счет неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех банка. Однако человеческий фактор сам по себе является одним из наименее стабильных слагаемых эффективности, а потому потенциально опасным фактором стратегического риска.

Принцип единства полномочий и ответственности породил доморощенных «звезд», т.е. управляющих, от которых стали зависеть все системы и бизнес-процессы банка. В случае если стратегические изменения носили эволюционный характер, предполагающий развитие лояльности менеджеров, конфликт интересов мог быть погашен за счет развития корпоративной культуры и подготовки менеджеров. Однако когда стратегические изменения предполагали решительные и быстрые действия, неформальное взаимодействие переставало работать, и процесс формулирования стратегии становился трудным и политически несбалансированным, а потому тормозил развитие банка. Как следствие развился другой, более продвинутый подход к формализации принятия стратегических решений — принцип распределенных полномочий и ответственности, который основывался на «треугольнике ролей». Такой «треугольник», подразумевает участие в процессе стратегического планирования не менее трех менеджеров банка (или групп менеджеров).

Первый менеджер отвечает за выполнение порученных ему стратегических заданий, отвечает за вовлечение других менеджеров в процесс подготовки стратегических решений, принимает окончательное управленческое решение в случае разночтений другими участниками «треугольника» ролей.

Второй менеджер участвует в процессе выработки решений и обязан выражать свое несогласие третьему менеджеру «треугольника», если окончательное стратегическое решение для него неприемлемо.