Управление бизнес-процессами кредитной организации. Внедрение стандартов качества банковской деятельности

Далее группа управления проектом приступила к определению важности бизнес-процессов, выбрала из них наиболее проблемные и важные, согласовав перечень приоритетных бизнес-процессов для описания и улучшения с Комитетом банковских технологий.

Этап 5. Формирование рабочих процессных групп по выбранным для оптимизации бизнес-процессам. По приоритетным процессам были сформированы 15 рабочих процессных групп, состав которых был утвержден приказом Президента Банка.

Этап 6. Разработка планов по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Каждая процессная группа на основе агрегированного плана, а также работ и результатов предыдущих этапов, разработала детальный план работ по описанию, анализу и оптимизации своих бизнес-процессов. В данном плане были описаны цели и результаты улучшения процессов, определен детальный перечень работ, ответственные, участники и сроки.

Этап 7. Описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов. После утверждения детальных планов работ процессные группы приступили к работам по описанию, анализу и оптимизации своих бизнес-процессов.

Этап 8. Разработка процессных и структурных регламентов «как надо». Так как в проекте применялось специализированное программное средство бизнес-моделирования, то формирование регламентов осуществлялось автоматически на основе разработанной электронной бизнес-модели. Поэтому основное время затрачивалось только на согласование и утверждение сформированных процессных и структурных регламентов.

Этап 9. Внедрение новых схем деятельности и их опытная эксплуатация. Как показал опыт проведения проекта в Новикомбанке, через 3–6 месяцев после внедрения новых схем в эксплуатацию целесообразно проводить внутренний аудит бизнес-процесса, который выявляет слабые места и позволяет выработать правильные рекомендации по осуществлению необходимых корректирующих воздействий с целью улучшения бизнес-процесса.

В дальнейшем небольшие и постоянные улучшения  деятельности банка эффективно выполняются  в рамках текущей деятельности по постоянному совершенствованию  бизнес-процессов и не требуют  организации проектов.

2009 г. был посвящен работам по описанию и улучшению процессов в проектной форме в связи с тем, что такая задача являлась для банка новой. В 2010 г . был осуществлен постепенный переход от проектной формы к форме улучшения в рамках текущей деятельности, за счет внедрения системы процессного управления, структура которой приведена на рис. 4.

 

Рис. 4. Структура системы управления бизнес-процессами Новикомбанка

 

Основой упор при разработке и внедрении системы управления  бизнес - процессами был сделан на следующие источники: основные и дополнительные международные стандарты ISO 9000; письма и указания Банка России; рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору; литература отечественных и зарубежных специалистов в области процессного управления ( BPM – Business Process Management); стандарты по управлению проектами PMI PMBOK ® ( Project Management Body of Knowledge ) и IPMA .

Таким образом, представлена организация работы по созданию и внедрению системы управления бизнес-процессами в кредитной организации. Внедрение системы является достаточно трудоемким процессом. В ходе создания данной модели был создан «Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях». Данные работы представляют собой комплекс взаимосвязанных управленческих, организационных, информационных мероприятий, объединенных единой технологией, направленной на улучшение показателей как отдельных бизнес-процессов, так и корпоративных показателей деятельности кредитной организации с целью удовлетворения потребностей заинтересованных сторон.

 

Подводя итоги второго  раздела, следует отметить, что повышение качества и эффективности деятельности кредитных организаций, достижение наилучших мировых практик в области организации и совершенствования бизнес-процессов невозможно без стандартизации.

Применение  процессных технологий на практике в  кредитных организациях позволит внедрять стандарты качества банковской деятельности, учитывая особенности процессного  управления, и в итоге существенно повысить эффективность деятельности кредитных организаций. Основными заинтересованными сторонами (пользователями) Стандартов и результатами их применения являются:

• Клиенты кредитных организаций;
• Органы управления кредитных организаций;
• Сотрудники кредитных организаций;
• Контролирующие органы (банковского регулирования и надзора);
• Другие участники рынка (аудиторы, рейтинговые агентства, профессиональные ассоциации, кредитные организации).

Необходимость применения Стандартов обуславливается тем, что в мире, где все постоянно меняется, конкурентоспособность кредитной организации в значительной мере определяется ее возможностью быстро и эффективно реагировать на происходящие перемены. Поэтому управление бизнес-процессами на основе современных технологий процессного управления - один из ключевых принципов любой организации, стремящейся не просто выжить, а успешно осуществлять свою деятельность в долгосрочной перспективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3. Тенденции  развития стандартизации банковской деятельности

3.1. Проблематика  управления бизнес-процессами

Организации, внедрившие ту или иную форму процессного  подхода, обычно приобретают на отраслевых рынках значительные конкурентные преимущества, так как способны непрерывно повышать качество своего продукта, снижать  его цену и совершенствовать каналы его продвижения. В то же время  процессный подход все еще недостаточно широко распространен и используется не в полную силу. При этом существует как минимум семь причин, которые  мешают его внедрению и построению эффективных систем управления:

1) непонимание  менеджерами сути процессного  подхода; 

2) отсутствие  системного видения в отношении  бизнес-процессов; 

3) пренебрежение  стратегическими аспектами построения  бизнес-процессов; 

4) неспособность  согласования функциональной и  процессной структур;

5) неразвитость  навыков совершенствования бизнес-процессов; 

6) недооценка  важности автоматизации бизнес-процессов. 

Непонимание сути процессного подхода

Непонимание сути процессного подхода можно разделить на три случая: 
В первом случае менеджеры не воспринимают тот факт, что получение заявленных результатов зависит от организации бизнес-процессов, выходом которых являются указанные результаты. При этом, как правило, они убеждены, что хороших результатов можно достигнуть только путем точного выполнения функций, возложенных на них соответствующей должностной инструкцией.

Во втором случае менеджеры не учитывают тот факт, что бизнес-процессов может быть много и все бизнес-процессы взаимосвязаны. Как следствие, они не учитывают влияние некоторых бизнес-процессов на конечный результат деятельности банка, что не способствует достижению заявленных целей.

В третьем случае отсутствует понимание важности регулярного менеджмента бизнес-процессов, включая идентификацию, планирование, организацию, руководство и контроль бизнес-процессов. А это мешает добиваться нужных результатов за счет создания эффективной системы управления бизнес-процессами, в частности системы управления функционированием и совершенствованием бизнес-процессов.

Отсутствие системного видения в отношении бизнес-процессов

Отсутствие  системного видения в отношении  бизнес-процессов, в частности отсутствие адекватного видения структуры  бизнес-процессов, не позволяет создать  эффективную систему бизнес-процессов, способную достичь заданных результатов.

Пренебрежение стратегическими аспектами построения бизнес-процессов

Конечной  целью деятельности банка является реализация его стратегии. В связи  с этим параметры деятельности банка  как системы бизнес-процессов  зависят от результатов, которые  должны быть достигнуты при реализации стратегии. А степень реализации стратегии — от параметров выбранной  системы бизнес-процессов.

Пренебрежение стратегическими аспектами деятельности банка при построении системы  бизнес-процессов существенно затрудняет реализацию стратегии. В частности, такое пренебрежение приводит:

1) к  отсутствию необходимых бизнес-процессов; 

2) отсутствию  необходимых связей между бизнес-процессами;

3) несоответствию  параметров бизнес-процессов заявленным  целям; 

4) неправильному  распределению полномочий по  достижению целей и т.д. 

Неспособность согласования функциональной и процессной структур

Противоречия между организационно-функциональной и процессной структурами, так как организационно-функциональная структура отвечает за надлежащее выполнение структурными единицами функций, а процессная — за достижение заданных результатов.

Неразвитость навыков совершенствования бизнес-процессов

Область совершенствования бизнес-процессов, как правило, является слабым местом банков в силу неразвитости соответствующих навыков. В частности, проблемы возникают в связи:

1) с  выбором подходов совершенствования; 

2) разработкой  технологии совершенствования; 

3) применением  методов и инструментов совершенствования  и т.д. 

Кроме того, менеджеры часто не учитывают, что существует большое количество других подходов к совершенствованию, применение которых должно быть сбалансировано. Например, необходимо определиться, в  каких случаях следует осуществлять постепенное, а в каких — радикальное  совершенствование, в каких случаях  следует руководствоваться целевым, а в каких — ценностным подходом, в каких случаях следует проводить  совершенствование силами подразделений, а в каких — силами рабочих  групп, и т.д.  
Недооценка важности автоматизации бизнес-процессов

Как правило, недооценка важности автоматизации  бизнес-процессов выражается в следующем:

1) неопределенный  характер результата процесса  автоматизации; 

2) отсутствие  организационных форм процесса  автоматизации; 

3) эпизодический  характер функционирования процесса  автоматизации; 

4) отсутствие  навыков применения методов и  инструментов автоматизации; 

5) отсутствие  связи между совершенствованием  бизнес-процессов и совершенствованием  средств автоматизации и т.д. 

Подводя итог представлению проблем управления бизнес-процессами, можно предложить несколько рекомендаций, следование которым поможет банкам успешно преодолеть многие препятствия по мере реализации процессного подхода к управлению:

1) Провести глубокое и неформальное обучение персонала по вопросам управления бизнес-процессами.

2) Организовать в банке обсуждение приоритетных направлений управления бизнес-процессами и выявить группы специалистов, которые в наибольшей степени будут определять политику банка в области управления бизнес-процессами.

3) Создать подразделение или рабочую группу, на которые будут возложены функции по координации деятельности всех других подразделений и рабочих групп банка в области управления бизнес-процессами.

4) Возложить на данное подразделение (рабочую группу) ответственность за разработку в банке документов, регламентирующих процедуры, связанные с реализацией процессного подхода. Разработать политику банка в области управления бизнес-процессами, концепцию совершенствования бизнес-процессов, технологическую схему и т.д.

5) Выделить в стратегическом и текущих планах показатели, которые должны быть достигнуты за счет совершенствования бизнес-процессов.

6) Ориентировать всех сотрудников банка на постоянный поиск и устранение дефектов бизнес-процессов (в частности, на поиск и устранение неэффективных затрат времени и материальных ресурсов). Разработать систему оценки деятельности работников банка, способствующую поиску и устранению дефектов.

7) Создать подразделение по автоматизации бизнес-процессов, нацеленное на разработку требований и предложений по совершенствованию бизнес-процессов путем внедрения средств автоматизации и на совершенствование средств автоматизации путем их адаптации к бизнес-процессам.

 

3.2. Основные направления внедрения  стандартов качества

Можно выделить следующие направления  стандартизации банковского дела в  нашей стране:

1) классификация и кодирование,  унифицированные формы документов (общесоюзный классификатор платежного  оборота, общесоюзный классификатор  денежного обращения, общероссийский классификатор унифицированных систем документации, классификатор продукции и услуг и др.);