Управление прибылью и затратами предприятия

• она (прибыль) является целью хозяйственной деятельности подавляющего большинства организаций торговли;

• прибыль является главным источником прироста собственного капитала;

• прибыль является источником и основой проводимой социальной политики в конкретной торговой организации.

     В-третьих, прибыль является источником  формирования бюджетов всех уровней.

     Прибыль торговых организаций, как  главный результат их хозяйственной  деятельности, может образовываться  из нескольких источников.

     Первым источником формирования  прибыли в торговле являются  доходы от реализации товаров  за минусом расходов на реализацию.

     Вторым по значимости и по величине источником формирования прибыли выступает прибыль от реализации основных фондов и иного имущества (в том числе и имущественных прав).

     Третьим источником формирования  прибыли служит сальдо доходов  и расходов по всем внереализационным  операциям.

     Значительно реже в торговой деятельности встречается четвертый источник формирования прибыли — комиссионное вознаграждение. [6, с. 102].

     Управление затратами – это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат – работа предприятия – прибыль».

     Управление затратами – это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

     Управление затратами включает в себя:

• прогнозирование и планирование затрат,
• их организацию,
• координацию и регулирование,
• активизацию и стимулирование персонала,
• учет, анализ и контроль (мониторинг).

     Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

     Основные задачи управления затратами:

• выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;
• определение основных методов управления затратами;
• определение экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии;
• повышение эффективности деятельности предприятия;
• определение затрат по основным функциям управления;
• расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;
• расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) - калькулирование себестоимости продукции;
• подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
• выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;
• поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;
• выбор методов нормирования затрат;
• приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.

     Основными функциями системы управления затратами следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.

     Планирование затрат может быть перспективным – на стадии долгосрочного планирования и текущим – на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

     Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

     Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) – это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

     Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

     Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

     Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

     Активизация и стимулирование – это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей. [1, с. 150].

     Следует отметить, что снижение затрат для предприятия — объективный процесс. При этом не только по причине увеличения прибыли, но и в связи с конкурентной борьбой и необходимостью снижения цен на выпускаемую продукцию в определенных ситуациях. В этих случаях в целях сокращения или увеличения прибыли необходимо своевременно переходить на выпуск новой

продукции.

     Основные факторы, влияющие на снижение затрат предприятия:

I. Факторы  — требования менеджмента.

     1. Достижение соответствующего уровня производительности труда.

     2. Обеспечение соответствующей оборачиваемости средств предприятия и прежде всего оборотных средств и их источников.

     3. Оптимизация переменных затрат предприятия

     4. Оптимизация постоянных затрат, т.е. общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов.

     5. Оптимизация структуры капитала предприятия, собственных и заемных средств.

     6. Внедрение управленческого учета, совершенствование бюджетирования.

     7. Оптимизация затрат на снабжение.

     8. Управление затратами.

     9. Другие факторы.

II. Факторы, связанные с возможными резервами.

     1. Снижение уровня запасов.

     2. Устранение всевозможных потерь и непроизводительных расходов.

     Основные факторы увеличения объема продаж и выручки:

I. Факторы  — требования менеджмента.

     1. Гибкое производство, позволяющее постоянное увеличение его объема, своевременное обновление выпускаемой продукции, расширение ассортимента.

     2. Соблюдение заключенных договоров.

     3. Оптимизация цен и ценообразования.

     4. Обеспечение высшего качества продукции, работ, услуг.

     5. Периодический пересмотр политики коммерческого креди­тования.

     6. Другие факторы.

II. Факторы, связанные с возможными резервами.

     1. Завоевание и освоение новых рынков.

     2. Расширение дилерской сети.

     3. Эффективная деятельность предприятия по реализации продукции.

     4. Другие факторы. [6, с. 148].

     Для анализа уровня и динамики изменения стоимости продукции (услуг) используется ряд показателей. К ним относятся: смета затрат на производство, себестоимость товарной и реализуемой продукции (услуг), снижение себестоимости сравнимой товарной продукции (услуг) и затраты на один рубль товарной (реализованной) продукции (услуг).

     Итак, себестоимость продукции (услуг) является одним из основных факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятия. От того, насколько предприятие эффективно использует резервы снижения себестоимости выпускаемой продукции (услуг), зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

 

 

1.3 Современные  методы управления прибылью и  затратами предприятия

 

     Цель управления прибылью предприятия: оптимизация планирования величины прибыли; получение, как минимум, запланированной прибыли; оптимизация распределения прибыли с точки зрения эффективности предпринимательской деятельности.

     Следует отметить, что на реализацию цели управления прибылью направлена вся деятельность предприятия. Часть этой деятельности сфокусирована на реализации другой, не менее важной цели — обеспечение ликвидности и платежеспособности предприятия.

     Современные методы управления прибылью заключается в следующем.

     1. Анализ фактических финансовых результатов:

• взаимосвязь доходов и расходов предприятия и его прибыли, финансовый анализ выручки, прибыли и рентабельности видов прибыли — от продаж, балансовой, налогооблагаемой, чистой;

• анализ и оптимизация затрат предприятия в процессе разработки себестоимости, в том числе себестоимости проданных товаров, коммерческих и управленческих расходов;

• маржинальный анализ и оценка маржинальных показателей;

• анализ структуры капитала и связанного с ней финансового рычага, его влияние на рентабельность собственных средств по формуле Дюпона;

• анализ показателей оборачиваемости средств предприятия и ее влияние на рентабельность собственных средств предприятия по формуле Дюпона;

• оценка прибыли, приходящейся на одну акцию в акционерных обществах.

     2. Анализ и оценка роли и места прибыли во внутренних финансовых отношениях, в центрах финансовой ответственности.

     3. Разработка и обоснование бизнес-плана (финансового плана), финансовых бюджетов предприятия, в том числе прогнозного отчета о прибылях и убытках на основании результатов анализа и других экономических расчетов. Виды документов и их содержание определяются предприятием.

     4. Разработка прибыльной политики предприятия, связанной с распределением чистой прибыли, включающей:

• дивидендную политику;

• инвестиционную политику;

• отношение к фонду потребления;

• отношение к резервному фонду за счет чистой прибыли;

• оценку прочих выплат из чистой прибыли.

     5. Разработка организационного плана предприятия, своего рода регламента управления прибылью, включая принципы оперативной деятельности по реализации получения запланированной прибыли.

6. Кроме  изложенных выше основных положений прибыльной политики в соответствующих документах могут быть отражены и другие положения.

[7, с. 83].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ И ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БЕТОНАР»

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО «Бетонар»