Управление реализации стратегического планирования

Цели – изначальные элементы системы планирования деятельности организацией; они выполняют организационную, мотивирующую и контролирующую функции. Их изучение необходимо осуществлять в цепочке: общество – организация – человек.

Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышающейся нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала.

Задачи анализа – расчет внутреннего потенциала предприятия и представление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия; разработка стратегии предприятия, прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации данной стратегии.

Оценка уровня использования рыночного потенциала является важнейшим фактором процесса стратегического планирования. Понятие социально-экономического потенциала предприятия можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Кроме того, механизм разработки стратегии предприятия включает в себя (на одном из начальных этапов) анализ потенциала предприятия, определение в соответствии с ним возможных зон хозяйствования и анализ рынка продукции в этой сфере.

Рыночный потенциал предприятия (РПП) – это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалом, но не все используют его на 100%.

Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) – это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100%.

Основные составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования – блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.

В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).

Маркетинговый элемент, дополняющий структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.

Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

Дальнейший анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа – это фактически первый уровень декомпозиции.

Второй уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности).

Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет структуру составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т. д.

Четвертый, последний, уровень декомпозиции, основывается уже на предметах деятельности в области трудовых ресурсов, будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ операционной структуры и т. п.

После определения всех составляющих РПП, встает задача их оценки, т. е. оценки потенциала каждой составляющей РПП. Поскольку простое арифметическое сложение потенциалов, составляющих РПП, будет некорректным, возникает необходимость использования весовых коэффициентов, которые отражают уровень значимости составляющих РПП в рыночной деятельности предприятия. Например, для некоторого предприятия аналитическая деятельность играет большую роль (оказывает большое влияние на эффективность маркетинговой деятельности), нежели коммуникационная и производственная. Такое же значение имеют весовые коэффициенты для составляющих других уровней декомпозиции. Так, например, аналитическая деятельность в области информационных ресурсов.

Дальше, следуя намеченной схеме РПП, определяем формульное выражение составляющих следующих уровней декомпозиции, достигнув четвертого, самого последнего, уровня декомпозиции. Тем самым охваченными оказываются простейшие составляющие РПП. В результате учитываются все факторы, способные влиять на потенциал предприятия.

Анализируя полученные результаты, можно определить слабые и сильные стороны внутренней деятельности предприятия. Необходимо, чтобы разработанная стратегия вела к ослаблению влияния слабых сторон деятельности предприятия. На основе анализа внешней среды и УИРП формируются наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Анализ стратегических альтернатив с точки зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета рисков реализации стратегий и взаимосвязи стратегий позволяет отсеять самые неподходящие варианты. В итоге, необходимо сформировать 2 – 3 равноправных стратегических варианта, каждый из которых включает в себя древо стратегий, начиная с корпоративной и заканчивая стратегиями подразделений компании.

            1.2. Миссия и цели организации. Классификация и стратегия целей.

Стратегия фирма представляет совокупность её главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывать стратегию фирмы – значит, определять общие направления её деятельности. Обычно перспективное планирование  бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих российских организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределенности будущего. Но стратегическое и долгосрочное планирование – процессы неоднозначные. Стратегия – это не индикатор времени, а в первую очередь – направление развития. Она не только сосредоточена на конкретном периоде времени, но включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за правильную разработку стратегии несет, прежде всего, руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.

Начало перспективного планирования – постановка задач предприятия и выбор миссии. Миссия фирмы – ее основная, глобальная задача. Миссия  отличает организацию от конкурентов в глазах потребителей и служащих предприятия.

Миссия – это основная цель, ради достижения которой компания создается. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремиться.

Четкое определение миссии трансформируется в конкретные измерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется потенциалом и размером фирмы. Чем больше выбрано показателей, тем фундаментальнее она выглядит. Опасны как выбор слишком сложной так и чересчур скромной миссии. Характер миссии определяется такими факторами, как история фирмы, ее культура, структура организации и качество руководства. Миссия определяет основное направление деятельности компании, природу этой деятельности, причину существования.

Второе место в стратегическом планировании отводится установлению целей в соответствии с миссией фирмы. К целям предъявляются следующие требования: конкретность и  измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей фирмы в целом и ее организационных единиц. Здесь учитываются факторы, сдерживающие развитие и возможности среды, требования пайщиков (акционеров), внутренние ресурсы и общая корпоративная культура. Определив стратегические цели, важно, установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Разработка стратегии предполагает определение будущего фирмы. При этом надо руководствоваться философией бизнеса, представлять идеальную картину будущего фирмы – состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Возрастающее значение такого подхода определяется тем, что он является хорошим средством мотивации работников фирмы, помогает сплачивать,  объединять деятельность людей в едином  контексте, а также создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность, последовательность задач, стоящих перед фирмой.

У миссии компании есть своя финишная черта – период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего  труда. 

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

- является основой для  всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения  ее целей и задач;

- создает уверенность, что  организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- помогает сосредоточить  усилия работников на выбранном  направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание  и поддержку среди внешних  участников организации.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие основные элементы:

- описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

- характеристика рынка  – определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации –  выживание, рост, доходность и др.;

- технология: характеристика  оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

- философия: выражаются базовые  взгляды и ценности организации, служащие основой для создания  системы мотивации;

- внутренняя концепция, в  рамках которой описывается собственное  мнение компании о себе, источники  ее силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, факторы выживания;

- внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую  и социальную ответственность  компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах.