Управление реализации стратегического планирования

- готовность рисковать;

- модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и, каково соответствующее поведение;

- ценности, нормы и личные  цели руководителя.

2. Полномочия:

- сила власти в должностной  иерархии организации;

- честолюбие и склонность  к использованию своей власти.

3. Компетенция:

- способности, личные качества;

- умение решать проблемы;

- стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном  обаянии);

- знание организации и  ее окружения.

4. Возможности:

- личная работоспособность;

- манера работы (например, типичный «трудоголик»).

Б. Климат

5. Культура:

- отношение организации  к переменам: враждебное, нейтральное  или полное энтузиазма;

- готовность к риску: что  предпочитает руководство – избегать  риск, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

- временная перспектива, в которой руководство воспринимает  свои проблемы: полагается на  прошлый опыт, предпочитает иметь  дело с настоящим или делает акцент на будущее;

- перспектива деятельности: внимание и силы фирмы сосредоточены  на внутренней деятельности или  на внешнем окружении;

- цели поведения: стремление  к стабилизации технико-экономической  эффективности или к росту  производства и новшествам;

- что является причиной  перемен: кризис, неудовлетворительные  результаты в течение долгого  периода или просто постоянное  стремление к обновлению;

- общее представление  о действительности: в чем видит  руководство важнейшие факторы  успеха.

6. Полномочия:

- распределение полномочий  между группами с различными  культурами;

- степень стабильности  структуры полномочий;

- бдительность лиц, наделенных  властью.

Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

В. Компетенция

7. Метод решения проблем в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.
8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, или сразу, в масштабе всей организации.
9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего.
10. Информация, используемая для управления: получаемая на основе фактических данных, путем их экстраполяции, или из широкого наблюдения за внешним окружением.
11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.
12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.
13. Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, повторяющее поиск и инициативу.
14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.
15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, чтобы компоненты сочетались между собой в применении к стратегическому планированию, это правило может совершенно не оправдать себя в организации где:

- руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;

- культура – стремление  избегать риска, перемен;

- информационная система  – бухгалтерские данные

- вознаграждение – за  выполненную работу;

- система планирования  - разработка текущих финансовых планов.

В организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.

- руководители на ключевых  постах – предприниматели;

- культура – тяга к  переменам;

- вознаграждение – за  новшества, творчество;

- система планирования  – долгосрочное планирование.

В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.

 

    1.4. Изучение стратегических альтернатив. Выбор стратегии.

 

Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост.  Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном  удовлетворена своим положением.

Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего – когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

Определенную помощь в выборе стратегии организации может оказать упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, разработанную Бостонской консультативной группой (БКГ).

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.

 

 

                                        

2.        Управление реализации стратегического планирования.

  

     2.1. Планирование реализации стратегии.

 

Реализация преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ).

Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Организация, как и люди, может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и защищает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизационные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9-ти часов утра до 5-ти часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что  должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как:

- указывают работникам  направление действий, которое по  опыту с высокой степенью вероятности  должно быть успешным и способствовать  достижению целей;

- повышают эффективность  деятельности путем исключения  ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;

-    позволяют руководителям  точно предвидеть, что будут делать  подчиненные в конкретной ситуации;

- обеспечивают точность  сравнений с прошлыми результатами  или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.