Управление реализации стратегического планирования

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Внутренняя среда организации – это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются:

- доля рынка и конкурентоспособность;

- разнообразие и качество  ассортимента изделий;

- рыночная демографическая  статистика;

- рыночные исследования  и разработки;

- предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов;

- сбыт, реклама и продвижение  товара;

- прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации  значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (производством).

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:

- может ли организация  производить свои товары или  услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;

- какой доступ имеет  организация к новым материалам;

- зависит ли она от  единственного поставщика или  ограниченного количества поставщиков;

- является ли оборудование (мощности) организации современными, и хорошо ли оно обслуживается;

- рассчитаны ли закупки  организации на снижение величины  материальных запасов и времени  реализации заказа, существуют ли  адекватные механизмы контроля  над входящими материалами и  входящими изделиями;

- подвержена ли продукция  организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих, если это так, то как можно исправить данную ситуацию;

- может ли организация  обслуживать те рынки, которые  не обслуживают ее конкуренты;

- обладает ли организация  эффективной и результативной системой контроля качества;

- насколько эффективно  организация спланировала и спроектировала  процесс производства и можно  ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют

 Решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Культура и образ организации подкрепляется или ослабляется ее репутацией. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько удачны культура и образ данной организации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Функциональный потенциал – диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.

Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости – это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.

Диапазон потенциальных возможностей – это  функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР,  финансы и т. д.,  а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за чет приобретения других фирм.

О функциональном потенциале начали говорить еще на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует активнее, когда ее работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями.

За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процесс создания функционального потенциала.

У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация, техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - оно обладает системными свойствами.

К числу этих свойств относятся:

- способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные (присоединенные, суммированные) и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;

- способы взаимосвязи  задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;

- культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремиться к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;

- структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но снижают эффективность.

Эти системные характеристики очень важны для повышения качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства фирмой.

Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.

Компетенция – способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.

Важнейшими факторами климата организации являются настрой, культура, структура должностей иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за восемь часов суточный объем работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в покер») на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей, которые все свое время уделяли оперативным вопросам. Если при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая не первоочередность стратегической работы воспринималась как сопротивление стратегическому планированию.

Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.

С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально:

А. Руководители

1. Настрой:

- сравнительная предрасположенность  к решению внешних/внутренних  проблем;

- ориентация на прошлое/будущее;