Управление структурой пассивов на примере предприятия «ОАО Птицефабрика «Евсинская»

Организация. Во многих отечественных компаниях сформировалась нерациональная организация управления, принятия решений, не соответствующая динамично меняющимся условиям хозяйствования. К основным недостаткам большинства действующих структур управления можно отнести следующее:

• подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены, что вызывает трудности при выполнении функциональных обязанностей;
• у генерального директора много заместителей с часто пересекающимися зонами ответственности;
• отсутствует достаточная информационная база для принятия финансовых решений;
• различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел труда и заработной платы);
• отсутствует подразделение, занимающееся управлением изменениями, которое формирует на определенный период ориентацию компании на изменения внешней среды.

Указанные факторы приводят к негативной ситуации — многие задачи (включая задачи управления собственным капиталом) не решаются в связи с тем, что нет ответственных лиц либо их слишком много.

       Консолидация. Как правило, в современной компании со сложной организационной структурой возникает ситуация, когда оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью и финансовыми службами выполняется обособленно, а результаты работы последних не могут быть использованы для принятия обоснованных и эффективных текущих решений или решений долгосрочного характера по повышению стоимости собственного капитала. Если у работников отсутствует мотивация к исполнению финансовых планов, то можно считать, что в компании не осуществляется планирование и эффективное управление. Следовательно, если существует осознанная необходимость упорядочить процессы управления, создать стройную систему планирования и контроля, вопрос сводится к формированию эффективных финансовых структур. Однако из-за существенных различий между финансовой и организационной структурами могут возникнуть серьезные управленческие проблемы, поскольку модель финансово-хозяйственной деятельности, сформированная на основании финансовой структуры, не будет соответствовать структуре управления компанией, основанной на организационной структуре. Чтобы обеспечить адекватное управление компанией и бизнесом, необходимо организационную и финансовую структуры привести в соответствие.

Начинать управлять собственным  капиталом следует с оптимизации  организационной структуры, уточняя сферы ответственности руководителей высшего и среднего звена, изменяя должностные обязанности. В зависимости от должностных обязанностей определяются типы решений, которые могут принимать соответствующие специалисты. Затем должна быть определена информация, необходимая для принятия решений, сформированы основные требования к ней на каждом уровне управления. И только после этого формулируется и уточняется методология управления собственным капиталом.

Интеграция. К процедурам документирования и контроля обоснованности управленческих решений предъявляются высокие требования, что особо актуально для компаний со сложной организационной структурой. Это обусловливает возникновение потребности в интеграции систем управления на основе программного обеспечения. Сегодня в сфере автоматизации управления собственным капиталом нередко бывает так, что в разных структурных подразделениях одной корпоративной структуры специалисты работают в различных программных продуктах: ведение учета - в «1С», оперативное планирование - в специализированном программном продукте, анализ - в таблицах Excel, иногда с использованием программных продуктов, но все из них имеют совместимость с программным обеспечением бухгалтерского учета пользователя и возможность обмена данными с Windows-приложениями Word, Excel. В то же время учет в небольших структурных единицах корпоративной структуры может быть не автоматизирован.

Из сложившейся ситуации возможно два выхода:

• внедрение единой учетной системы во всех компаниях, входящих в корпоративную структуру, унификация учета. Это трудоемкий и затратный процесс, который предполагает замену или обучение работников бухгалтерии;
• использование в работе программного продукта, позволяющего сводить данные из всех баз данных и структурировать, консолидировать и анализировать данные.

Реализация и контроль. Существенное влияние на результат от финансового управления собственным капиталом оказывает контроль над управленческими решениями. Например, в некоторых наших компаниях система контроля реализуется следующим образом: решения и распоряжения, которые приняты руководителем, учитываются, назначаются сроки их исполнения, ответственные за них, доводятся до исполнителей. Исполнители в свою очередь самостоятельно определяют приоритетность задачи, ее трудоемкость. На базе этих данных может строиться система стимулирования и мотивации специалистов среднего звена.

Следующим достаточно важным для управления капиталом элементом  является информационная база, которая включает все сферы деятельности корпоративной структуры, в том числе данные по маркетингу, финансовому анализу и т. д. и использование новых в корпоративное управление.

В общем, процесс построения системы управления собственным капиталом в корпоративной структуре можно представить в виде следующих этапов:

• изучение и анализ фактической организационной структуры;
• изучение и анализ стратегии; изучение и анализ фактической системы финансового управления (анализ должностных инструкций, анализ структуры финансового документооборота, оценка соответствия квалификации специалистов занимаемой должности, анализ уровня автоматизации финансовых процессов);
• корректировка должностных обязанностей;
• разработка рекомендаций для совершенствования текущей и финансовой деятельности;
• обеспечение информационной базы для принятия обоснованных и своевременных решений.

Изучение и анализ фактической  организационной структуры необходимы для выявления и распределения сфер ответственности специалистов на различных уровнях управления. На этом этапе диагностируются и ликвидируются «узкие места», т.е. те элементы, функции управления, которые не «закрыты» должностными инструкциями соответствующих специалистов или в случае, если сфера ответственности специалистов в большей степени формальная, а не реальная. Подобные «узкие места» в структуре управления не позволяют однозначно установить сферы ответственности, компетенции, на которых строятся многие финансовые технологии.

Изучение и анализ стратегии  важны для определения концепции развития организации и ее структурных подразделений. На основе стратегии формируются такие направления финансовой деятельности, как управление финансированием и инвестированием деятельности компании.

Мониторинг финансового  состояния необходим для анализа и оценки сложившейся ситуации и выявления внутренних факторов в рамках системы финансового управления собственным капиталом корпоративной структуры. Полученные в ходе этого этапа данные являются основой процесса совершенствования и реорганизации системы управления собственным капиталом в корпоративной структуре.

Следующим этапом, как правило, является корректировка организационной структуры управления корпоративной структурой. Центры финансовой ответственности должны быть сформированы и распределены адекватно реальному положению дел в компании, даже если это отчасти не соответствует ее нормативным положениям.

После уточнения и проведения необходимых корректировок фактического и нормативного регламентов ответственности можно приступать к выполнению одного из важных этапов построения структуры управления компании - определению видов решений для операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. На этом этапе можно помимо диагностики различных видов решений выявить специалистов, которые могут принимать указанные выше решения. Достаточно часто при проведении такого рода анализа выясняется, что большое количество решений, касающихся как финансовой, так и нефинансовой сферы деятельности, принимают не те специалисты, которые должны это выполнять в соответствии со своими должностными обязанностями. Бывают случаи, когда специалисты высокого уровня управления, отвечая за какое-то направление деятельности структурной единицы, решают только производственные вопросы, при этом упуская из зоны своей компетенции коммерческие вопросы, за которые они тоже несут ответственность и по которым должны принимать решения в соответствии со своими должностными обязанностями. Итогом данных действий должен стать так называемый банк решений, построенный на основе организационной структуры корпоративной структуры с достаточным уровнем детализации.

Хотя потребность различных  специалистов в необходимой информации остается основной, можно использовать общий принцип, в соответствии с которым информационные системы создаются с учетом периодичности поступления информации, что приводит в первую очередь к разработке систем, обслуживающих текущую деятельность, данные в которые должны поступать ежедневно. Затем создаются системы, обслуживающие решения на базе ежемесячных данных. К ним можно отнести большинство финансовых инструментов:

• управленческий учет;
• управление денежными потоками;
• управление активами;
• управление капиталами;
• управление инвестициями;
• финансовый анализ.

В последнюю очередь создаются  системы, поддерживающие стратегические направления финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, прежде чем  начинать разрабатывать конкретные финансовые структуры, необходимо обосновать целесообразность создания каждой структуры с позиции ее эффективности. Работу финансовой структуры, ее подразделения и специалиста следует регламентировать соответствующим документом - «Положением о структуре», в котором должны найти отражение: общие принципы функционирования структуры; должности специалистов, участвующих в работе организационной структуры; этапы документооборота; формы и форматы документов и т.п.

В заключение следует сказать, что все перечисленное позволяет  осуществлять эффективное управление собственным капиталом и оптимально сформировать и распределить собственный и заемный капитал для финансирования деятельности компании с целью увеличения стоимости корпоративной структуры.

1.3 Политика управления заемным капиталом

Решение о выборе тех или  иных форм привлечения заемных средств  принимается на основе сравнительного анализа их цены, а также оценки влияния результатов использования  заемного капитала на финансовые показатели деятельности предприятия в целом. Использование заемного капитала при определенных условиях экономически выгодно для предприятия, и эффективное управление им приводит к увеличению объемов производства, прибыли, росту рентабельности собственного капитала. И наоборот, неверный подход к формированию заемных источников предприятия может весьма неблагоприятно сказаться на его финансовом состоянии.

При привлечении заемного капитала необходимо решить две задачи: с одной стороны, минимизировать финансовый риск, связанный с привлечением заемного капитала, а с другой – увеличить рентабельность собственного капитала за счет использования заемных средств. В связи с этим необходимо определить границу экономической целесообразности привлечения заемных средств. Теория финансового менеджмента выработала инструментарий повышения рентабельности собственного капитала за счет использования заемных средств, который называется эффектом финансового рычага (леверидж). Многие западные финансисты считают, что наиболее приемлем уровень 30-50 %, при котором эффект финансового рычага оптимален [14]. Предприятие вне экстремальных условий не должно полностью исчерпывать свою заемную способность, т.е. должен быть резерв «заемной силы». Так, американские финансовые менеджеры считают, что лучше не доводить удельный вес заемных средств в пассиве более чем до 40 %. При этом условии плечо финансового рычага равно 0,67. Тогда эффект финансового рычага способен компенсировать налоговые изъятия и обеспечивать собственными средствами отдачу не ниже экономической рентабельности вложений в производство.

Политика управления заемным  капиталом представляет собой часть  общей корпоративной финансовой политики, которая заключается в  обеспечении наиболее эффективных форм и условий привлечения заемного капитала из различных источников в соответствии с потребностями развития предприятия.

Формирование данной политики должно происходить с учетом следующих условий:

• наличие широких возможностей привлечения источников финансирования текущей деятельности предприятия;
• стоимость заемных ресурсов ниже, чем стоимость собственного капитала предприятия;
• привлечение заемных средств обеспечивает рост финансового потенциала для увеличения активов при возрастании объема продаж товаров и услуг;
• привлечение заемных средств увеличивает рентабельность использования собственного капитала в результате действия эффекта финансового рычага;
• использование заемных ресурсов генерирует риск снижения финансовой устойчивости и потери платёжеспособности;
• активы, сформированные за счет заемных средств, позволяют получить меньшую прибыль из-за суммы выплачиваемого процента.