Анализ форм власти организации

Обычно руководитель имеет  власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Таким образом, в той  же степени, в какой одно лицо зависит от другого, оно потенциально подвержено власти этого другого лица. Внутри организации одно делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям инструментарию.

Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.[8]

 

 

3.4 Повышение эффективности власти

 

 

Для повышения  эффективности власти и влияния  необходимо ввести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении и использовать эффект партнёрства  в истинной форме.

Власть, основанная на вознаграждении. Это очень эффективный способ заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

Но в  этой форме власти, как и во всех других, есть недостатки. Сложностями  в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов предприятия, и определение формы и размера  вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия. Для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности  персонала, используя различные  подходы, в зависимости от статуса  сотрудника.[4]

Менеджеру высшего звена можно давать возможность  приобретения акций компании или  присваивать статус «партнёра», премируя процентами от общей прибыли. Для  поощрения менеджеров среднего и  низшего звена можно применять  более простые формы премирования.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана  с точки зрения психологии персонала  и должна побуждать трудящихся проявлять  максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия.

Партнёрство в истинной форме. Эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена.

Партнёрство тесно связано с принципом  влияния через участие, и при  грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для  этого необходимо:

Создать на предприятии (эффективно используя  власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели – процветания  предприятия, и, как следствие, личного  процветания. При этом, работник, некачественно  выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости  от ранга и статуса работника;

Обеспечить  беспристрастную оценку мнений и  принятия решений;

Обеспечить  содействие исполнителю по принятому  решению. Для этого, помимо коллективного  осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы  объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».[5]

 

3.5 Приемы, позволяющие усилить власть в организации

 

Использование власти в политических целях требует  проявления активности самого человека. Поэтому необходимо рассмотреть  тактические приемы, которые руководство  может использовать для усиления власти в организации, политические приемы, позволяющие достигать желаемых результатов .

Для усиления власти в организациях используют четыре следующих тактических приема:

1. Работа при высокой неопределенности. Одним из источников власти подразделения может служить его работа в условиях неопределенности. Если руководство способно выделить в неопределенной ситуации ключевые моменты и взять их под контроль, власть подразделения возрастает. Неопределенность может возникать по различным причинам. И когда основные факторы неопределенности установлены, подразделение может предпринимать действия по ослаблению их влияния. Задачи неопределенного характера можно решить только методом проб и ошибок.
2. Создание зависимости. Другим источником власти может быть зависимость. Если организация зависит от какого-либо своего подразделения в получении различного рода ресурсов, а также знаний или умений, подразделение может получить власть над другими. Обязательства повышают эту власть. Выполнение дополнительной работы, необходимой другим подразделениям, обязывает тех к ответным услугам в будущем. Власть, приобретенную созданием зависимости в будущем, можно применить при разрешении разногласий в пользу подразделения, оказывающего услугу. Поэтому настолько же эффективна стратегия уменьшения зависимости от других подразделений. Так во многих организациях ИТ-подразделения создали системы подвластности, и сотрудники других отделов зависят от этого подразделения.
3. Обеспечение дефицитными ресурсами. Ресурсы необходимы для выживания организации. Подразделения, которые способны их накапливать и поставлять организации в форме денежных средств, информации или производственных мощностей, будут обладать большей властью. Так, например, отделы продаж имеют власть в производственных организациях, поскольку именно они обеспечивают приток финансов.
4. Работа со стратегически непредвиденными обстоятельствами. Стратегически непредвиденными обстоятельствами могут быть принципиально важное событие, отсутствие альтернативных кандидатов, способных решать какую-либо задачу, или некая глобальная проблема, решение которой основано на взаимодействии многих подразделений организации. Стратегически непредвиденные обстоятельства могут быть найдены посредством анализа самой организации и ее меняющейся окружающей среды. И пока эти обстоятельства остаются новыми или трудноразрешимыми, подразделение, способное с ними справиться, может увеличить свою важность и власть. [6]

Применение  политических тактических приемов  использования власти, позволяющих  влиять на исход процесса принятия решения.

1. Создание коалиций. Формирование коалиций требует затрат времени на переговоры с другими менеджерами с целью склонить их к своей точке зрения. Наиболее важные решения принимаются не на формальных собраниях, а в конфиденциальных беседах, на которых менеджеры обсуждают проблемы друг с другом и достигают согласия. Важный аспект формирования коалиций – построение хороших взаимоотношений, которые построены на симпатии, доверии и уважении. При формировании коалиций необходимы представление о надежности партнера и мотивация к совместной работе, а не к эксплуатации других людей.
2. Расширение сетей. Устанавливая контакты с другими менеджерами и привлекая инакомыслящих можно расширить сеть. Первый подход связан с построением союзов с помощью найма, перевода и продвижения. Назначение на ключевые должности людей, которые благожелательно относятся к работе подразделения, помогают ему решать задачи. Второй подход означает включение в свою сеть инакомыслящих. Например, когда в совет университета его члены попадают благодаря служебному повышению и стажу. На этих основаниях в совет одного из университетов включено несколько профессоров-женщин. Оказавшись привлеченными к управлению, они смогли встать на точку зрения администрации и понять, что руководство не так плохо, как казалось. Таким образом, кооптация успешно ввела их в административную сеть.
3. Контроль условий принятия решений. Контроль условий это означает сужение рамок принятия решения. Например, один из приемов состоит в отборе или ограничении информации, поступающей другим менеджерам. Наиболее общий метод – выдвижение собственного подразделения на первый план, например подчеркивания его достоинства. Подразделения подбирают разнообразную статистику для обоснования своей точки зрения. Так, например, факультет университета, который быстро развивается, имеет много студентов, может требовать дополнительные ресурсы, акцентируя внимание на своем росте и больших размерах. Хотя такие объективные критерии не всегда работают, однако они весьма важны. В дальнейшем на решение влияем сам процесс его принятия. На решение может повлиять включение определенных пунктов в повестку дня важного заседания или даже последовательность обсуждения вопросов. Поэтому важно привлекать внимание к определенным проблемам и возможным альтернативным решениям.
4. Повышение легитимности и компетентности. Менеджеры могут оказывать влияние на решение проблем, в которых они имеют большую легитимность и компетентность. Если их пожелания соответствуют задачам подразделения и отражают его интересы, другие подразделения склонны признавать их справедливость. Чтобы поддержать собственную точку зрения менеджеры могут приглашать внешних консультантов или других экспертов.
5. Прямое заявление. Если менеджеры не выдвигают предложений, они редко получают то, чего хотят. Политическая активность дает результат только тогда, когда цели и потребности организации ясны и организация может действовать. Менеджеры должны уметь быть убедительными. Активно продвигаемое четкое предложение может быть принято, поскольку у других менеджеров может не оказаться лучших, более ясно и однозначно сформулированных альтернатив.

Использование власти может быть и неявным. Если кто-то на собрании открыто заявляет: «У моего подразделения больше власти, поэтому все остальные должны нам подчиняться», - его власть будет  ослаблена. Власть лучше всего работает, когда ее используют тихо. А привлечение  внимание к своей власти может  повлечь ее потерю. Открытое требование власти свойственно бессильным, а  не тем, кто действительно располагает  властью.

Таким образом, политику, как и власть, так же трудно увидеть или оценить количественно. Политика является инструментом использования  власти для достижения результатов, как хороших, так и плохих. Власть реализует себя через индивидуальное политическое поведение. Так чтобы  помочь подразделениям достичь желаемых результатов, менеджеры могут использовать тактические приемы, позволяющие им приобретать власть и использовать ее. Особенно часто к политическим действиям прибегают в трех случаях, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, в таких как структурные изменения, преемственность в управлении и распределение ресурсов. [6]

Власть  есть результат организационного процесса, который можно понять и предсказать. Способность использовать тактические  и политические приемы позволяет  снижать неопределенность, увеличивать  зависимость других подразделений, других людей, получать ресурсы и  преодолевать стратегически непредвиденные обстоятельства, что позволяет усилить  власть подразделения, руководителя. [1]

 

 

 

Заключение

 

 

В данной курсовой работе тема анализ форм власти в организации раскрывается не только с точки зрения менеджмента, но и с точки зрения психологии, так как в работе приводятся примеры и правила поведения руководителей и подчинённых в различных ситуациях и решения некоторых проблем и конфликтов в организации.

По теме данной курсовой работы можно сделать  выводы о том, что лучшими для  руководителя и организации в  целом являются такие источники  власти, как власть личности и власть эксперта. Также можно говорить о  том, что для повышения эффективности  власти в организациях следует применять  власть, основанную на вознаграждении и использовать механизм «партнёрства».

Следовательно, умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры организации, ролей и взаимоотношений групп  и отдельных субъектов, их интересов, понимания стратегии и тактики, знание основ власти, использование  тактических и политических приемов, с помощью которых власть приобретается  и удерживается.

Таким образом, во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.[4]

Тема  курсовой работы очень актуальна  в современном менеджменте, так  как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера  в коллективе работников и успешность организации в целом.

Цели, поставленные в начале курсовой работы, были выполнены.

Для достижения поставленных целей были решены следующие  задачи:

• рассмотреть проблемы власти в различных организациях;
• изучить методы подхода к этим проблемам;
• сравнить различные виды власти;
• рассмотреть различные формы власти;
• обобщить все виды и формы власти;
• выбрать из всего рассмотренного наиболее оптимальные варианты власти в организации.

 

Библиографический список

 

 

Основная  литература:

 

1. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
2. Друккер, П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика / П. Друккер: Пер. с англ. – М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 992 с.
3. Томпсон-мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Томпсон-мл., А. Артур, Дж. СтриклендIII. Пер. с англ. 12-е издание. – М. Издательский дом «Вильямс», 2007. – 928 с.

 

Дополнительная  литература:

 

4. Дегтярев, А.А. Власть в социальном общении. – М., Полис, 2010.
5. Джерелиевская, И.К. Инструменты укрепления власти руководителя. // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2002. – №1.
6. Лактионова, К. Разделяй и властвуй. // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №9.
7. Либман, А.М. Власть и организационное развитие. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №5.
8. Либман, А.М. Фактор власти в экономике // Власть. — 2002. — №3. с.49-58.
9. Лукичева, Л.И. Управление персоналом. Курс лекций: учебное пособие / Л.И. Лукичев. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.
10. Мордвинов, С. В. Менеджмент: методические указания к курсовому проектированию для студентов специальности 080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям) очной, очно-заочной и заочной форм обучения. /С. В.Мордвинов, Е. В. Мельникова - Красноярск: СибГТУ, 2011. - 25 с.