Анализ и пути совершенствования социально-психологических методов управления предприятием на примере ЗАО «Калининское»

1.1.2Анализ причин конфликтов в трудовых коллективах

Как и множества других понятий, у конфликта имеется  множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя  и более сторонами, которые могут  быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы  была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и  что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

В ЗАО «Калининское» наиболее частыми причинами возникновения конфликтных ситуаций являются:

1. Недостаточная согласованность  и противоречивость целей отдельных  групп и работников. Довольно  часто возникают столкновения  линейного руководства с функциональными  службами, обусловленные плохим  товароснабжением и снабжением  сырья, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной.

2. Усталость организационной  структуры, нечеткое разграничение  прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов. Руководство решает, как правильно  распределить материалы, людские  ресурсы, финансы и др. между  различными группами. Выделение  большей доли ресурсов одним  означает недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приводит к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень  профессиональной подготовки. Зачастую  по этой причине подчиненному  не доверяют выполнение отдельных  видов работ, которые вынужден  выполнять другой сотрудник. В  результате одни работники недогружены  работой, а другие перегружены  ею.

5. Противоречия между  функциями, входящими в круг  должностных обязанностей работника,  и тем, что он вынужден делать  по требованию руководителя.

6. Неопределенность перспектив  роста. Сотрудники не имеют  перспективы роста и работают  без энтузиазма, трудовой процесс  для них становится тягостным  и бесконечным. В таких условиях  очень часто возникают конфликты.

7. Немаловажной причиной  возникновения конфликтов являются  физические условия. К физическим  условиям можно отнести неблагоприятные  климатические условия (жара или  холод), недостаточная организация  рабочих мест и др.

Последствия конфликта:

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

• Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
• Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной  ситуацией: существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать  единственной причиной конфликтной  ситуации, но в общем случае это  всего лишь один из факторов. Нужно  начать с анализа фактических  причин, а затем применить соответствующую  методику.

Структурные методы:

Разъяснение требований к  работе. Это один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод  управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные  цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей  для избежания дисфункциональных последствий.

Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком  стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы  все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль- признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

1.1.3 Система морального поощрения на предприятии

Моральное стимулирование бывает коллективным (когда поощряется весь коллектив за общие результаты работы) и индивидуальным. Коллективное поощрение  активизирует деятельность людей, направленную на координацию, кооперацию и взаимопомощь.

Социально-психологическую  основу морального поощрения составляют искреннее уважение и доверие, всегда возникающие к человеку или коллективу, хорошо делающим свою работу. Одна из форм морального поощрения, которой не следует пренебрегать – почетные награды и присвоение почетных званий.

Критика позволяет вскрывать недостатки в работе и устранять их. Высшая ее форма – критика делом: поучительный пример всегда был лучшим способом воздействия на окружающих. Руководитель должен чаще информировать коллектив о достижениях отдельных подразделений и работников.

Социальная преемственность, сохранение традиций коллектива обеспечивается за счет различных мероприятий – празднование памятных событий, организации фотостендов, издания брошюр и буклетов, посвященных истории предприятия и т.п. К средствам социальной профилактики относятся предупреждения, выносимые в отношении отдельных лиц и коллективов, контроль за нарушениями трудовой дисциплины и обязательств, меры дисциплинарного воздействия (лишение премии, объявление выговора, понижение в должности, перевод на другой участок работы, увольнение). Хотя по форме это административные акции, они всегда имеют социально-психологический резонанс.