Анализ и пути совершенствования социально-психологических методов управления предприятием на примере ЗАО «Калининское»

Для успешного руководства  коллективами необходимо учитывать  не только темперамент, но и психологические  роли, которые люди играют в повседневной деловой жизни. Очень часто в  группах встречаются люди авторитетные, привлекательные, честолюбивые. Именно из их среды выделяются в конце концов лидеры. Остальные типы – это «трудяги», безответственные, выскочки, любимчики, «козлы отпущения», «белые вороны», неуживчивые, «мастера на все руки», подхалимы.

Большое значение для работников имеет личный пример руководителя, его авторитет. Авторитет – это  общественные признаки личности.

Авторитет – явление достаточно сложное. По мере того, как раскрываются высокие профессиональные и моральные  качества руководителя, возрастает его  личный авторитет. Порой для того, чтобы завоевать его, нужны годы, а потерять его можно в одночасье, одним некорректным поступком. Указания авторитетного руководителя принимаются  без внутреннего сопротивления  с готовностью и выполняются  без дополнительного административного  нажима.

Авторитет тесно связан с  таким понятием, как лидерство. Лидер  – это человек, занимающий верхнюю  ступень в иерархии ролей. Лидеры осуществляют мобилизацию, координацию, взаимодействие, взаимосвязь работников.

Формальный лидер –  это административный или общественный руководитель, который наделен в  коллективе официальными полномочиями.

Опора неформального лидера - признание его группой. Неформальные лидеры могут быть рядовые работники, которые в силу своих деловых, личных и других качеств пользуется авторитетом среди членов всего коллектива или определенной его части.

Авторитет любого руководителя во многом определяется его личными  качествами:

- Интеллектуальными. К  ним относят эрудицию, память, широта  интересов, интуиция, умение точно  излагать свои мысли, способность  генерировать идеи;

- Нравственными. Это порядочность, честность, обязательность, вежливость;

- Деловыми: это способность  руководителя определять цели  и задачи коллектива, организовывать  его работу, создавать деловую  обстановку и благоприятный психологический  климат. Кроме того, это профессионализм,  предприимчивость, бережливость, оперативность.

Использование вышеперечисленных  механизмов позволит не только улучшить социально-психологический климат в коллективе, но и в конечном итоге положительно повлиять на деловую атмосферу и деятельность всего коллектива.

3.2 Совершенствование  методов управления конфликтами 

Под конфликтом понимают столкновение противоположно направленных тенденций  в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное  различиями взглядов, позиций и интересов.

Любой руководитель заинтересован  в том, чтобы конфликт, возникший  в организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут  принести немалый моральный или  материальный ущерб. Начнем с самых  общих способов предупреждения и  ограничения конфликтных ситуаций, к которым можно отнести следующие:

1. Разъяснение требований  к работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих большинство  конфликтов, является разъяснение  того, какие именно результаты  должны быть достигнуты каждым  сотрудником и подразделением  в целом.

2. Координационные и интеграционные  механизмы. Принцип единогласия  помогает позитивно разрешить  конфликт в подчиненных подразделениях, при этом следует добиваться, чтобы все ЧП, не решенные на  горизонтальном уровне, вышли наверх. Так, при совместном обсуждении  ситуаций, связанных, например, с  разделением ресурсов и с исходной  взаимосвязанностью задач, как  правило, теряется большая часть  почвы для конфликтов.

Далее перейдем к прикладным технологиям относительного разрешения конфликтов. В первую очередь это:

1. уклонение – отказ  от обсуждения спорных ситуаций, т.е. фактически это жесткий  контроль противостояния в коллективе;

2. сглаживание - «не следует раскачивать лодку». Миротворец улаживает ситуацию, стараясь не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности. Но проблема, лежащая в основе конфликта, не решается, и рано или поздно накопленные обиды не достаточно «удовлетворенной» стороны дают о себе знать;

3. принуждение – попытка  заставить принять нужную точку  зрения любой ценно. Эффективный  метод, если руководитель имеет  достаточную власть, но при этом  доставляется инициатива, учитывается  только одно мнение, а ряд факторов, известных другой стороне, во  внимание не принимается.

К данному управленческому  стилю примыкает такое средство из арсенала силовых методов воздействия, как ультиматум, которое является как бы последним предупреждением: либо действуй, как я сказал, либо последствия для тебя станут еще  хуже. Предъявление ультиматума указывает  на то, что время для переговоров  и компромиссов, скорее всего, уже  упущено и выбор приемлемого  решения в такой ситуации ограничен: сдаться, т.е. принять условия более  сильной стороны, либо драться, предпринимая ответные силовые действия. Принятие той или иной позиции зависит  от оценки соотношения сил (так ли уж сильна сторона, предъявившая ультиматум) и от возможных последствий, т.е. от того, насколько приемлемым для  проигравшей стороны окажется величина урона. Принципиальное значение при  этом имеет форма: чем меньше предъявляемые  требования похожи на ультиматум, тем  больше у него шансов быть принятым.

Сталкиваясь с такого родами конфликтами, следует понимать, что  интересы, отстаиваемые с помощью  ультиматума, являются жизненно важными  и, кроме того, сторона, пустившая  в ход такое средство (правда, кроме случаев откровенного блефа), достаточно уверена в своей преимущественной силе. Выход из подобной ситуации зависит  как от фазы, так и от природы  самого конфликта. Какие то из них уладить уже нельзя, их можно только разрешить. Однако многие противоречия могут быть сняты еще до фазы острого противостояния: стороны находят неожиданное решение, в частности, одна из них идет навстречу другой и т.п. В любом случае следует держать себя в форме, и не становиться слабым, т.к. именно таким категориям людей или предприятий чаще всего и предъявляют ультиматумы;

4. компромисс – принятие  точки зрения другой стороны  с определенными допущениями.  Способность к компромиссу очень  ценится в управлении, т.к. сводит  к минимуму недоброжелательность  и часто дает возможность удовлетворить  обе стороны. В то же время  использование компромисс анна  ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить список альтернатив, что не способствует оптимальному снятию противоречий;

5. решение проблемы. Данный  стиль управления предусматривает  признание различий во мнениях  и готовность ознакомиться с  иными точками зрения, чтобы понять  причины конфликта и найти  приемлемую для всех сторон  модель поведения. Тот, кто  пользуется таким стилем, не стареется  добиться своей цели за счет  других, а, скорее, ищет наилучший  вариант решения конфликтной ситуации. По очевидным причинам этот стиль является наилучшим, но только в том случае, если предприятие располагает для этого определенным ресурсом времени (для цейтнота, в условиях которого очень часто приходится работать российским компаниям, более эффективными окажутся как раз четыре вышеприведенных метода). Рассмотрим некоторые рекомендации по применению данной методики:

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений;

2. После того, как проблема  обозначена, найдите приемлемые  для обеих сторон решения;

3. Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны;

4. Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией;

5. Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз.

3.3 Разработка  рекомендаций по формированию  эффективного коллектива

Работоспособный сплоченный коллектив возникает ни сразу  – этому предшествует длительный процесс становления развития, успех  которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно, или формируется  сознательно и целенаправленно.

Прежде всего речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные  преимущества перед индивидуальной. Если речь идет о неформальном коллективе, эти достижения сами по себе будут достаточным вознаграждением по участникам. В формальном коллективе, участие в котором обязательно, любые достижения необходимо поощрять.

Сплоченный коллектив  не может существовать без совместимости  образующих его людей и правильного  распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями  и желаниями каждого, что позволяет  и сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.

Для успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а неофициальному – лидер, которым  люди готовы подчиниться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды.

Наконец, каждый коллектив  должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре  предприятия, где бы он мог полностью  реализовать свои цели и потенциал, не препятствуя другим.

Началом формирования официального коллектива является решение об этом, надлежащим образом оформленное  юридически. У неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие или  достижение некоего предела в  развитии ситуации, которые порождают  всплеск эмоций, толкают людей  на объединение и установление определенных отношений. После возникновения  неформального коллектива идет длительный процесс его организации и  самоорганизации, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении  людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдая окружающих и демонстрируя им собственные  возможности. В тех коллективах, которые дальнейшему изменению  не подлежат, определяется руководитель. На втором этапе происходит сближение  людей, между ними устанавливаются  необходимые для работы контакты и складываются общие нормы поведения. На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается надежное сотрудничество между людьми, позволяющее  получать гарантированные результаты.

С ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся более  сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание друг друга в ряде случаев позволяют  функционировать на принципах самоуправления.

В то же время любой коллектив  подстерегают две серьезные опасности: возникновение раскольнических  группировок, преследующих узкокорыстные  цели и стремящихся захватить  власть и бюрократизация и сопровождающий ее застой. Это проявляется в так  называемой групповщине, характеризующейся  тем, что члены коллектива замыкаются в основном на собственных интересах, не обращая внимание на нужды и потребности других, не критически относятся к себе и своей роли в коллективе, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм.

Эффективность работы коллектива зависит от ряда факторов. Рассмотрим основные факторы.

1.Размер коллектива. Исследованиями  установлено, что коллективы, насчитывающие,  от 5 до 11 человек, обычно, принимают  более точные решения, чем те, которые выходят за пределы  этого числа. В коллективах  меньшего размера работники могут  быть обеспокоены тем, что их  персональная собственность за  принимаемые решения слишком  очевидна. По мере увеличения  размеров коллектива общение  между его членами усложняются,  становится более трудным достижение  согласия по вопросам деятельности  и выполнения задач увеличение  размера коллектива также усиливает  тенденцию к неформальному разделению  его на группы, что может привести  к появлению не согласующихся  целей.

2. Состав коллектива. Под  составом понимают степень сходства  личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют  при решении проблем. Рекомендуется  использование различных позиций  для нахождения оптимального  решения, поэтому хорошо, когда  коллектив состоит из непохожих  личностей. Одни обращают внимание  на важные детали, проблемы, другие  хотят заглянуть на картину  в целом, некоторые подходят  к проблеме с системных позиций  и рассматривают взаимосвязь  различных аспектов. Множество точек  зрения принесет свои плоды.

3. Трудовые нормы. В  трудовых коллективах существующие  нормы оказывают сильное влияние  на поведение личности и то, в каком направлении будет  работать коллектив: на достижение  целей организации или противодействие  им. Нормы призваны подсказать  членам коллектива, какое поведение  и какая работа ожидаются от  них. Они оказывают такое сильное  влияние потому, что только при  условии соотношения своих действий  с нормами личность может рассчитывать  на признание коллектива, его поддержку. Это относится как к формальным, так и к неформальным коллективам.