Анализ и совершенствование элементов внутреней среды организации на примере Кировского маргаринового завода

Важный элемент культуры – это ценности, т.е. общие убеждения  по поводу того, что хорошо, что плохо  или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и др.

 

Организационная культура используется в рекламных целях, а главным образом служит в  качестве внутреннего организующего  начала, своего рода морального кодекса или общественного договора, добровольно заключенного персоналом фирмы. Это основа имиджа фирмы, помогающая сохранять целостность и достигать намеченных целей.

Культура каждой организации  уникальна, и это именно то, что  отличает одну организацию от другой, даже если они производят одни и те же продукты, работают в одной отрасли, близки по размерам и используют стандартные технологии. Сильная организационная культура позволяет организации существовать как единому целому, что способствует достижению целей организации, помогает ей выжить и развиваться. Однако она же может создавать и дополнительные  трудности при проведении в организации необходимых изменений.

Знание менеджерами  элементов внутренней среды организации  позволит грамотно и эффективно построить систему управления современной организации.

Взаимосвязь внутренних переменных

Очень важно понимать, что в управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Взаимосвязь переменных показана на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Взаимосвязь внутренних переменных организации

 

1.2. Методика анализа внутренней среды организации

 

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Чтобы успешно справляться  с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать  об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно  констатировать, что анализ среды, как  он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде по отношению  к организации, а также сильных  и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Цель SWOT-анализа заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на ее деятельность.   

Этапы SWOT-анализа:

1. анализ внутренней среды предприятия и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей – проводится исследование предприятия, его внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование его на рынке;
2. анализ внешней среды (микро и макро) для выявления возможностей и угроз для организации – изучение как текущей, так и прогнозируемой ситуации (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах);
3. определение основных стратегических действий по результатам анализа – определяются те действия, которые актуальны для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 1) .

 

Таблица 1 – SWOT-матрица

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей  исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

 Наконец, для пар,  находящихся на поле «СЛУ»,  организация должна вырабатывать  такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от  слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения  организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Влияние возможностей на организацию представлено в матрице возможностей (таблица 2).

 

Таблица 2 – Матрица возможностей

Вероятность использования  возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ "ВС"	ПОЛЕ"ВУ"	ПОЛЕ "ВМ"
Средняя вероятность	ПОЛЕ "СС"	ПОЛЕ "СУ"	ПОЛЕ "СМ"
Низкая вероятность	ПОЛЕ "HС"	ПОЛЕ "НУ"	ПОЛЕ "НМ"

 

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое  значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности  же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и  «НМ», практически не заслуживают  внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Также большое влияние  имеют и  угрозы  организации (таблица 3).

 

 

 

Таблица 3 – Влияние угроз на организацию

Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
1	2	3	4	5
Высокая вероятность	ПОЛЕ "ВР"	ПОЛЕ "ВК"	ПОЛЕ "ВТ"	ПОЛЕ "ВЛ"
Средняя вероятность	ПОЛЕ "СР"	ПОЛЕ "СК"	ПОЛЕ "СТ"	ПОЛЕ "СЛ"
Низкая вероятность	ПОЛЕ "HP"	ПОЛЕ "НК"	ПОЛЕ "НТ"	ПОЛЕ "НЛ"

 

 Сверху на матрице угроз откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таким образом, внутренние переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, оказывающее непосредственное влияние на деятельность фирмы. Все  внутренние переменные взаимосвязаны  между собой. Для эффективного управления организацией необходим их анализ. Для этого используется SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей и угроз.

 

2. Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Кировский маргариновый завод» за 2009-2011 гг.

 

2.1. Общие  сведения

 

ОАО «Кировский маргариновый завод» зарегистрировано распоряжением администрации Ленинского района г. Кирова 26.01.1993г. Данное  предприятие по  своей организационно-правовой форме является открытым акционерным обществом.

Юридический адрес:  610033, г.Киров, ул.Московская, 112.

Основные цели деятельности предприятия:

  - получение прибыли для поддержания стабильности деятельности и развития предприятия;

  -   выпуск конкурентоспособной  продукции, обеспечивающей прибыльность и удовлетворяющей потребности покупателей;

  - поддержание стабильного  социально-экономического положения  работников и акционеров.

Организационная структура представлена на рис. 2.

На предприятии существует несколько отделов. Отдел главного энергетика обеспечивает снабжение завода электроэнергией, паром, холодом.

Отдел главного механика обеспечивает безаварийную и надежную работу всех видов оборудования, их правильную эксплуатацию, своевременный качественный ремонт и модернизацию.

 

 

 

 

 

 

 
Отдел техники безопасности и гражданской обороны (ТБ и ГО) осуществляет контроль за соблюдением на заводе действующего законодательства, инструкций, правил и норм по  охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда.

Отдел автоматизации  систем управления производственным процессом (АСУПП), который занимается автоматизацией технологического процесса.

Отдел маркетинга и сбыта (ОмиС) занимается реализацией готовой  продукции, заключением договоров с покупателями продукции, обеспечением выполнения заключенных договоров поставки, исследованием  рынков сбыта и спроса на продукцию в различных регионах, спроса на новую продукцию, поиском потенциальных рынков сбыта продукции; анализирует конкурентоспособность продукции завода, занимается сопоставлением потребительских свойств, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующий продукции, выпускаемой другими предприятиями.

Транспортный отдел  включает в себя гараж и ДЕПО; отдел обеспечивает транспортом  все участки и службы завода, осуществляет транспортировку продукции по магазинам, в различные регионы.

Отдел снабжения осуществляет необходимую работу по своевременной поставке необходимого для производства продукции сырья, материалов, полуфабрикатов; осуществляет заключение договоров с предприятиями-поставщиками.