Анализ и совершенствование элементов внутреней среды организации на примере Кировского маргаринового завода

Данные таблицы 7 показывают, что среднесписочная численность увеличилась на 1,48% в 2011 г. Выработка на 1 работника увеличилась на 72, 25 %, что является положительным моментом для предприятия.

Также в процессе производства участвуют  основные фонды предприятия. Основные фонды – совокупность материально-вещественных ценностей предприятия, используемых в качестве средств труда и действующих в натурально-вещественной форме в течение длительного времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Состав и структура  основных фондов представлены в таблице 8.

 

 

 

 

Таблица 8 - Состав и структура использования основных фондов

Показатели	2009 г.		2010 г.		2011 г.		2011 г. в % к 2009г.
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Производственные основные фонды  – всего, в том числе:	57864	100	64328	100	67548	100	116,736
Здания	25431	43,95	29854	46,4	31574	46,7	124,15
Сооружения	12765	22,06	13650	21,22	13980	20,69	109,51
Машины  и оборудование	14367	24,83	13985	21,74	13937	19,43	97
Транспортные средства	2579	4,46	3409	5,4	3947	5,84	153,04
Прочие основные фонды	2722	4,7	3430	5,33	4110	6,08	150,99

 

 

Данные таблицы 8 показывают, что растет  оснащенность предприятия оборудованием, а также эффективность его использования.

Показатели обеспеченности и эффективности использования  основных фондов представлены в таблице 9.

 

Таблица 9 -  Показатели обеспеченности и эффективности использования основных фондов

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011	2011 г. в % к 2009г.
Фондооснащенность, тыс.руб.\чел.(ОФпр/Срс.ч)	172,21	189,76	198,08	115,02
Фондоотдача (Выр/ОФпр)	1,47	1,88	2,21	150,34
Фондоемкость(1/ФО)	0,7	0,53	0,45	64,28
Рентабельность ОФпр(Пр/ОФпр)	0,13	0,23	0,27	207,69

На основании данных таблицы 9 можно сделать вывод, что фондооснащенность увеличилась - на 15,02% т . Повышение фондоотдачи на 50,34% и снижение фондоемкости на 35,72 % в 2011 г. говорит о том, что основные фонды используются эффективно.

Деятельность предприятия невозможна без оборотных средств. Оборотный капитал – совокупность материально-вещественных ценностей, используемых в качестве предметов труда, а также денежные средства, необходимые для постоянного их пополнения.

 Состав и структура  оборотных средств представлена в таблице 10.

 

Таблица 10 - Состава и структура оборотных средств

 

Наименование оборотных  средств	2009 г.		2010 г.			2011		2011 г.в % к 2009 г.
	тыс.руб	%	тыс.руб	%		тыс.руб	%
1	2	3	4	5		6	7	8
Производственные запасы	31654	53,0	32109	53,2		33197	53,89	104,8
Незавершенное пр-во	3750	6,3	3724	6,2		3710	6,02	98,9
Расходы будущих периодов	191	0,3	198	0,3		202	0,32	105,7
Продолжение таблицы 10
1	2	3	4		5	6	7	8
Итого оборотных фондов	35595	59,6	36031		59,7	37109	60,2	104,2
Дебиторская задолженность	18301	30,7	18604		30,8	18956	30,77	103,5
Денежные средства	3024	5,1	2988		5,0	2835	4,60	93,7
Готовая продукция	2762	4,6	2709		4,5	2693	4,37	97,5
Итого фондов обращения	24087	40,4	24301		40,3	24484	39,75	101,6
Всего оборотных средств	59682	100	60332		100	61593	100	103,2

 

 

Данные таблицы 10 показывают, что стоимость оборотных средств выросла на 3,2% в 2011 г. по сравнению с 2009 г. При этом оборотные производственные фонды увеличились на 4,2 %, а фонды обращения - на 1,6 %. Наибольший удельный вес в составе оборотных фондов составляют производственные запасы (жировое сырье). Большие запасы по сырью обусловлены тем, что удельный вес жирового сырья в составе себестоимости  достигает 70-72%.

Эффективность использования  оборотных средств представлена в таблице 11.

 

Таблица 11 - Эффективность использования оборотных средств

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011г.	2011 г. в % к 2009 г.
1	2	3	4	5
Выручка от продажи продукции, тыс.руб.	85597	121114	149636	174,8
Среднегодовой остаток оборотных  средств, тыс.руб.	56831	58562	60009	105,6
Коэффициент оборачиваемости  (Выр / ОбС)	1,506	2,068	2,49	165,5
Коэффициент загрузки(1/Коб)	0,66	0,48	0,4	60,85
Время 1 оборота оборотных средств(365*ОБс/Выр)	239,04	174,08	146,4	61,2
Коэффициент рентабельности(Пр/Обс)	0,14	0,26	0,31	222,8

 

Данные таблицы 11 показывают, что среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в 2011 г. на 5,6%. Коэффициент оборачиваемости вырос на 65,5% , продолжительность 1 оборота снизилась на 92 дня, а коэффициент загрузки оборотных средств - на 39,15%.Таким образом, наблюдается эффективное использование оборотных средств.

Основные показатели деятельности организации представлены в таблице 12.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 12 – Основные экономические показатели деятельности предприятия

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011г.	2011 г. в % к 2009 г.
1	2	3	4	5
Выручка от продаж, тыс.руб.	85597	121114	149636	174,8
Себестоимость продаж, тыс. руб	75197	105164	130183	173,12
Прибыль от основной деятельности, тыс. руб.	8039	15218	18718	232,8
Валовая прибыль	10400	15950	19950	191,8
Коммерческие расходы и управленческие расходы	2361	732	1036	43,88
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	23506,56	47729,844	54072,644	230,03
Среднесписочная численность работников, чел.	336	339	341	101,48
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	57864	64328	67548	116,736
Среднегодовая стоимость оборотных  средств, тыс.руб.	56831	58562	60009	105,6
Кредиторская задолженность, тыс.руб.	5381	4967	4540	84,3
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	22879	21108	21289	93,05
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс руб.	69,96	140,796	158,57	226,65
Фондоотдача	1,47	1,88	2,21	150,34
Фондоемкость	0,7	0,53	0,45	64,28
Коэффициент оборачиваемости	1,506	2,068	2,49	165,5
Коэффициент загрузки	0,66	0,48	0,4	60,85
Рентабельность продаж	0,09	0,13	0,15	166,6
Продолжение таблицы 12
1	2	3	4	5
Рентабельность затрат	0,1	0,14	0,16	160
Рентабельность затрат АУП	3,4	20,79	27,08	796,4
Рентабельность персонала	23,93	44,89	54,9	229,38
Рентабельность ФОТ	0,68	0,64	0,64	94,12
Рентабельность основных фондов	0,13	0,23	0,27	207,69
Рентабельность оборотных средств	0,14	0,26	0,31	222,8

 

Данные  табл.12 показывают, что предприятие работает эффективно. Выручка возросла на 74,8 %, Растет также и прибыль и себестоимость продаж , что является положительными моментами.  Рентабельность продаж, затрат, затрат АУП, персонала, основных фондов и оборотных средств  в 2011 г.также возросла по сравнению с 2009 г., а рентабельность ФОТ снизилась на 5,88. Прибыль от основной деятельности возросла на 10679 тыс. руб. или на 132,8 %.

Данные показатели свидетельствуют  о  эффективном  использовании основных и оборотных средств, поэтому в целом деятельность ОАО «Кировский маргариновый завод» можно оценить как эффективную.

 

 

3. План мероприятий по  совершенствованию внутренней среды предприятия.

3.1Характеристика организации  в рамках заявленной проблемы

 

Выделим преимущества и  недостатки организационной структуры  ОАО «КМЗ».

 Преимущества:

1) четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

2) точная система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3) ясно выраженная  ответственность;

4) быстрая реакция  исполнительных подразделений на  прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

2) тенденция к перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

3)  малая гибкость  и приспособляемость к изменению  ситуации;

4) большое число «этажей  управления» между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

5) перегрузка управленцев  верхнего уровня;

Поскольку недостатки структуры  перевешивают ее достоинства. Такая  структура плохо совместима с  современной философией качества.

Поэтому необходимо внести изменения в существующую структуру  организации.

 

 

 

3.2 Предложения по совершенствованию  деятельности организации.

 

Новая организационная  структура должна:

• Обеспечить  более глубокую, чем в линейной, проработку стратегических вопросов;
• освобождить линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.;
• построить связи «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Данная структура может  являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной организационной структуры к  более эффективной.

Предприятие в новых  условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры  управления предприятия требует  оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях .

 

 

План новой структуры  и внесенные изменения:

 

 

---  Линейные связи ( это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

- - Функциональные связи ( (или их еще часто называют штабными) — являются совещательными, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.(

План изменений организационной структуры:

1. Поскольку есть необходимость создать звено, отвечающее за стратегическое планирование, можно включить его в отдел маркетинга и переименовать в «отдел маркетинга и стратегического планирования». К его новым задачам помимо прежних будет: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.
2. С целью разгрузки работы руководителя можно ввести еще одного руководителя, на которого можно было бы переложить часть работ генерального директора, но это понизит оперативность передачи его решений и прибавить количество «этажей», поэтому предлагаю Делегировать часть полномочий генерального директора