Анализ и совершенствование системы мотивации персонала

Еще одной концепцией в  рамках содержательного подхода  является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.) (табл. 1).

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе, по Ф.Герцбергу

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного  контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

 

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в защищенности, а мотивационные – потребностями высших уровней иерархии потребностей Маслоу. Однако в одном они резко расходятся. По теории Маслоу гигиенические факторы определяют поведение человека, то есть если менеджер поможет работнику удовлетворить одну из таких потребностей, то этот человек непременно будет работать лучше. По теории Герцберга эти факторы действуют только тогда, когда работник воспринимает их как неадекватные или несправедливые.

В таблице 2 приведены основные характеристики моделей Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Таблица 2

Сводная таблица теорий Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга

Теория Маслоу

1.Потребности делятся на первичные  и вторичные и представляют  пятиуровневую иерархическую структуру,  в которой они располагаются  в соответствии с приоритетом

2.Поведение человека определяет  самая нижняя неудовлетворенная  потребность иерархической структуры

3.После того, как потребность  удовлетворена, ее мотивирующее  воздействие прекращается

Теория Д. Мак-Клелланда

1.Три потребности, мотивирующие человека – это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2.Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Ф.Герцберга

1.Потребности делятся на гигиенические  факторы и мотивации

2.Наличие гигиенических факторов  всего лишь не дает развиться  неудовлетворению работой

3.Мотивации, которые примерно  соответствуют потребностям высших  уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4.Для того чтобы эффективно  мотивировать подчиненных, руководитель  должен сам вникнуть в сущность  работы

 

Хотя Ф.Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды.

Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода. Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации. Этот подход включает следующие основные теории: теория ожиданий Виктора Врума; теория справедливости Д. Адамса; модель Портера-Лоулера; теория постановки целей Э. Локка; теория партисипативного управления и др.

Согласно процессному  подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием  ситуации, ожиданиями, связанными с  ней, учетом своих возможностей, последствий  выбранного типа поведения, В результате их «комплексной оценки» человек  принимает решение об активных действиях  или бездействии.

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума¹⁵. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая. Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей о  том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения  за нее справедливого вознаграждения. Поскольку ожидание является вероятностной  категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Итоговая оценка, определяющая степень  мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность). Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Соотношение этих факторов отображает схема, представленная на рис. 3.

Мотивация

 

Ожидаемая ценность вознаграждения

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Ожидание того, что усилия дадут  желаемый результат

  =

Х

   X

 

 

Рис.3. Модель мотивации по В.Вруму

Действие этой теории можно  рассмотреть на следующем примере.

Руководитель предложил работнику  выполнить сложную и срочную  работу. Так как работа трудная  и на ее выполнение мало времени, ожидание результатов со стороны работника  может быть низким (0,1). Но при этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может  быть высокой (1), так как для работника  получение этого вознаграждения за результат имеет очень большое  значение. Однако поскольку руководитель не сказал, что повышение – уже  решенный вопрос, а только намекнул, то реальное ожидание этого вознаграждения может быть не очень высоким (0,5). Таким образом, усилия человека, прилагаемые  к выполнению данного задания, можно  определить следующим образом: 0,1 ´ 1,0 ´ 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Другой концепцией в рамках процессного  подхода является теория справедливости Дж. Адамса¹⁶.

По мнению Адамса, каждый субъект  всегда сравнивает объем работ и  заработной платы представленной на рис. 4.

и

Результаты других

Собственные результаты

Усилия других

Собственные усилия

 

Рис. 4. Схема сравнения объемов работ и заработной платы

 

Адамс утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек  продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует  повышения заработной платы, улучшения  условий труда, снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они  менять, не склонны.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив  уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого  вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают  по сравнению с другими, могут  либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что  пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность  труда. Если разница в вознаграждениях  обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Еще одна теория была предложена исследователями Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, которые разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости¹⁷. В их модели, показанной на рис. 5 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Итак, согласно модели Портера  – Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждение (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждение (8) – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между  результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может  существовать связь между результативностью  какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портер и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности (рис. 5).  

Способности и характер

4

Ценность вознаграждения

1

Вознаграждения, воспринимаемые как  справедливые

9

Затраченные

усилия

3

Результаты (выполненная работа)

6

Внутренние вознаграждения

7

Удовлетворение

 

10

Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения

2

 

Внешние вознаграждения

8

Оценка роли работника

5

 

 

Написать обозначение  стрелок!!!!!

Рис. 5. Модель Портера – Лоулера

 

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

К процессному подходу  принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой  является Э. Локк¹⁸. Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.