Анализ эффективности системы управления персоналом

Разные способы совершенствования системы управление человеческими ресурсами нацелены по разному на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и сбалансирование текущих потребностей с помощью интегрирования организации с окружающей средой.

Самыми главными элементами действенного управления человеческими ресурсами можно назвать: внимание к качеству привлечения, найма и развития персонала; использование коллективных и групповых методов организации труда в целях образования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности персонала, а также сотрудничества работников внутри организации. [30,c. 210]

Опираясь на эмпирические исследования нескольких сотен компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт описал следующий список приоритетов их деятельности:

- занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

- забота о качестве  и гордость за достигнутые  результаты;

- устранение статусного  разрыва между руководителями  и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

- обеспечение благоприятных  условий труда и окружающей  среды;

- поощрение открытого  делового общения, обоснованности  и доказательности решений, участия  работников в принятии решений;

- увязка увольнения  с попытками найти сотруднику  другую работу;

- обучение работе  в команде и формирование соответствующей  культуры;

- участие работников  в прибыли компании (получение  работниками определенной доли  прибыли компании);

Обобщая описанное выше, можно отметить, что суть современных технологий совершенствования управления персоналом в:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) его вовлечение  в определение стратегии и  организационной структуры компании;

3) участие всех  линейных руководителей в реализации  единой политики и решении  задач в области управления  персоналом;

4) интеграция деятельности  менеджеров по персоналу и  линейных руководителей, постоянное  участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное  решение вопросов управления  персоналом и всех других стратегических  задач на основе единой программы  деятельности организации.[18,c.421]

Процесс преобразования технологий совершенствования системы управления персоналом продолжается и по сей день. И. Прокопенко выявил целый ряд тенденций в трансформации технологий совершенствования системы управления человеческими ресурсами, которые в некоторой степени повторяют уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

1) переход от  управления кадрами к управлению  человеческими ресурсами, т. е, от  вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;

2) трансформация  управления человеческими ресурсами  из инструментальной кадровой  функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от  фрагментарной, служебной кадровой  деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Оставляя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи непосредственному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области совершенствования системы управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными работниками и консультантами руководителей разнообразных уровней, помогают им решать общие проблемы при подборе кадров, их мотивации и развитии карьеры;

4) профессионализация функции совершенствования системы управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек, способный управлять небольшим штатом служащих, то сегодня растущая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;

5) повышение значимости  управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием являются люди - человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие.

6) интернационализация  функции управления человеческими  ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают  необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур.

7) возрастание в  управлении человеческими ресурсами  удельного веса функций углубления  социального партнерства и регулирования  трудовых отношений. Социальное  партнерство означает, прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

8) изменение принципов  и системы мотивации. Наиболее  важными принципами мотивации  сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости; равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Эффективное использование принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления персоналом. [10, c.127]

Все отмеченные тенденции указывают на обогащение технологий совершенствования системы управления персоналом в ближайшем будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь усиливает роли науки, изучающей и формирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.

Подводя итоги, можно сказать, что рост конкуренции, усовершенствование технологий, борьба за потребителя и улучшение качества продукции заставляют предприятия по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Также поменялись требования к сотрудникам. Главным теперь является признание высокой социальной ответственности, которая ложится в первую очередь на плечи управляющих. Современная организация это быстрая реакция на происходящие перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность окружающей среды. Современный подход организации состоит из сбалансированного сочетания человеческих ресурсов, изменений в организации и непрерывных адаптаций к динамическим изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, формах и методах работы с человеком в организации.

Для успешного управления человеческими ресурсами важно не только внимание ко всем сотрудникам организации и не только забота о кадрах управления как части человеческих ресурсов, главное значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления - руководитель.

 

1.3 Методы, характеризующие эффективность системы управления персоналом

 

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Оценка эффективности управления персоналом базируется, прежде всего, на информации о сотрудниках: их продвижение по службе, квалификационные, профессиональные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность в деятельности предприятия. [5,c.198]

Оценку необходимо осуществлять на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с разными этапами процесса управления и получившимися результатами способна побуждать руководителя к действию. При этом оценка обеспечивает функционирование на предприятии постоянной обратной связи.

Необходимо отметить, что при оценке эффективности совершенствования системы управления персоналом следует принимать во внимание затраты на достижение поставленных целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть оценена только из сравнения степени реализации целей с затраченными на достижение цели средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам деятельности всего предприятия.

Так Патрушев В. Д. замечает: «Необходимо заметить, что оценка эффективности не может быть самоцелью для предприятия». В сопоставлении с этим исследования должны сводиться к следующему:

- определение целей и задач исследуемой области;

- упорядочение совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

- установлению реальных  сроков достижения намеченных  целей и задач, исходя из имеющихся  средств и возможностей;

- определение средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях. [6, c.184]

Чтобы определить, насколько эффективно применение той или иной системы управления персоналом, необходимо определить критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за базу: деятельность отдельно взятого руководителя, трудовые показатели деятельности коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в данной области позволяет изучить две основные концепции, которые положены в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой – эффективность деятельности по управлению персоналом оценивается, исходя из сопоставления управления и производства, но при этом сам вклад управления персоналом в эффективность производства не оценивается. Вторая концепция основывается на определение вклада деятельности по управлению персоналом в эффективность деятельности производства.

Количественная оценка описанного вклада представляет собой очень трудную задачу, потому что даже приблизительных отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство определённых показателей оценки эффективности управления персоналом основываются на первом подходе.

Такой подход, в частности, можно увидеть у А. Бравермана и А. Саулина, для большой оценки деятельности хозяйственного предприятия, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один общий показатель.

Шекшня С. В. оценку эффективности деятельности системы управления персоналом предлагает осуществлять перечисленными ниже методами:

- оценка достижения  целей;

- метод оценки  компетенций;

- оценка мотивации;

- изучение статистики  человеческих ресурсов;

- оценка издержек.[26,c.410]

Оценка эффективности управления персоналом осуществляется, в основном, субъективно. На мой взгляд, это происходит по двум причинам: из-за отсутствия четко определённой методики оценки, и потому что происходит недопонимание всей важности такой оценки.

Что касается отдельных методов, определяющих эффективность развития системы управленческого труда, то предлагаемые и осуществляемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д.

К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов может служить метод стимулирующих оценок, группировка работников, тестирование.

На практике в основном используются количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимущества - объективность, независимость от знакомства экспертов и специалиста, возможность оформить результаты в формализованном виде, сравнить параметры, систематизировать результаты и применять математические методы.[2,c.278]