Анализ кадрового потенциала на примере организации ООО «Солнце»

Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стоимости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства труда).

Уровень технической вооруженности труда определяется отношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста технической вооруженности труда.

Персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и его мотивации. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия: строительством жилья для работников, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров. Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента. Источниками информации служат документация компании и суждения экспертов.

На основе планирования развития потенциала разрабатываются приоритеты в распределении и развития ресурсов компании8.

 

3. Инновационный потенциал развития менеджмента

 

Менеджмент организации может быть эффективным, если в него заложены механизмы готовности к изменениям, к будущему, к развитию. Осуществление конкретных рационализаторских и инновационных программ в управлении организацией опирается на известные теоретические базовые элементы (повышение мотивации, создание малых групп и их поддержка), но не в меньшей степени определяется спецификой и условиями работы самого предприятия9.

       Инновации - это изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие фирмы, укрепляющие позиции фирмы. Инновации - это не стихийно возникающие изменения, а запланированные и разработанные, реализуемые и реализованные. Инновации - это нововведения, улучшающие деятельность и ее результаты. Инновационный потенциал менеджмента - это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно их реализовать в практике управления10.  
 Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного менеджмента. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.

Важным аспектом формирования механизма развития кадрового потенциала торгового предприятия, является обоснование принципов процесса развития. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Принципы развития кадрового потенциала - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе развития кадрового потенциала. Принципы развития кадрового потенциала отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

       Принципов  развития кадрового потенциала  множество, но при всех условиях управление развитием кадровым потенциалом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципах: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля и исполнения решений. В рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять организационным процессом. А значит, использовать все доступные и приемлемые принципы управления процессом развития кадрового потенциала11:

- соответствие характеру, объему и сложности выполняемых функций и видов работ;

- зависимость от материально-вещественных  факторов производства;

- эффективное использование  трудового потенциала;

- создание условий для  развития и служебного продвижения  персонала.

Система управления развитием кадрового потенциала организации представлена на рис.1.212.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2. Система управления развитием кадрового потенциала организации

 

       По своему содержанию система управления развитием кадрового потенциала организации включает в себя:

- установление четкого  порядка и регламента определения  целей и постоянное уточнение  перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением  в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

- формирование и постоянное  совершенствование организационной  структуры управления, связанное  с уточнением количества подразделений  и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

- непрерывное улучшение  условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест);

- постоянное совершенствование  экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных  условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

- прогнозирование и планирование  потребности в кадрах, квалификация  и деловые качества которых  отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

       Согласно общей теории систем и теории развития, рассматривающих с единых позиций общие закономерности общества, для кадрового потенциала как социально-экономической системы характерны закономерности многовариантности, неравномерности, усложнения структуры, устойчивость и цикличность развития. Управление развитием потенциала требует от руководителя индивидуальной готовности разрешать конфликты, проводить диагностику, воспринимать новые ценности, расширять свой кругозор.

Глава 2. Анализ кадрового потенциала на примере организации

ООО «Солнце»

2.1 Общие сведения  и организационная структура  организации 

ООО «Солнце»

 

        Общество  с ограниченной ответственностью  «Солнце» является самостоятельным юридическим субъектом хозяйствования, образовано в 2005 году в г.Санкт-Петербурге. Форма собственности - частная.

       Общество  является коммерческой организацией  и в своей деятельности руководствуется  Гражданским кодексом  Российской  Федерации, федеральным законом  РФ от 08.02.1998г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ, другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации.

       Основная  цель деятельности ООО «Солнце»  получение прибыли от реализации  товаров.

       Основным направлением деятельности предприятия является оптовая торговля не переработанными овощами, фруктами и орехами. Кроме торговой деятельности предприятие оказывает услуги заказчикам по доставке товаров.

       Основными  видами деятельности ООО «Солнце» являются:

1. Оптовые продажи фруктов  и овощей. Поставка железнодорожным  транспортом из г. Новороссийска, нормовагонами, два вагона в месяц, за сезон - до 4-х вагонов в месяц. Имеется арендованный склад 380 кв. м. под хранение фруктов и овощей. Основные конкуренты по данному направлению - ООО «Крон» и ООО «Марка». ООО «Солнце» на сегодня занимает около 15% от общего оборота компаний города Санкт-Петербурга.

2. Фасовка и мелкооптовые  продажи фруктов, овощей и доставка  в 84 магазина города и близлежащих пригородов.

3. Фасовка и мелкооптовые  продажи орехов и сухофруктов  и доставка в 36 магазинов города и близлежащих пригородов. Реализация проводится через собственное торговое оборудование, установленное в магазинах. Рассматривается как побочный бизнес.

       ООО «Солнце» поставляет сельхозпродукцию во многие регионы России и является одним из крупнейших поставщиков сельхозпродукции в Северо-Западном регионе РФ. Основным рынком сбыта товаров ООО «Солнце» являются города Северо-Западного региона: Санкт-Петербург, Мурманск, Архангельск, Петрозаводск, Новгород. В таблице 2.1 представлены данные о товарообороте ООО «Солнце» за 2009–2012 годы.

Таблица 2.1

Динамика товарооборота ООО «Солнце»

Года	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
Товарооборот, тыс. руб.	480600	622050	614376	501499

       Данные  таблицы 2.1 показывают, что товарооборот  фирмы за период с 2009 по 2012 годы  увеличился на 20899 тыс. руб., чему  способствовала стабильная положительная  динамика развития отрасли и  увеличение доли рынка, занимаемая  фирмой. Предприятие постоянно расширяет свой ассортимент.

       Структура  реализованной продукции за 2011-2012 г.г. представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Структура реализованной продукции за 2011-2012 г.г.

Товарные группы	Товарооборот, тыс. руб.		Удельный вес, %
	2011 год	2012 год	2011 год	2012 год
Фрукты	294900	200600	48	40
Овощи	153594	150450	25	30
Орехи	73725	75225	12	15
Сухофрукты	61437	40120	10	8
Прочие	30720	35104	5	7
ИТОГО	614376	501499	100	100