Анализ кадрового потенциала на примере организации ООО «Солнце»

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Прием персонала.

Процесс набора персонала в ООО «Солнце» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

- уточнить биографические  данные;

- выявить общеобразовательный  уровень и практический опыт работы;

нарисовать краткий психологический портрет;

- прояснить ожидания кандидата  от нового места работы.

       Перед  прохождением собеседования претендент  на вакантную должность предоставляет заполненную анкету.

       В процессе  собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

       Затраты  на привлечение персонала в  ООО «Солнце» в 2011 году составили:

Реклама в газете «Вакансия» - стоимость модуля 56 кв. см составила 1,1 тыс. руб. Размещали рекламу 35 раз, общие затраты 1,1 тыс. руб. * 35 раз = 38,5 тыс. руб.

Реклама в газете «Профессия» - стоимость модуля 120 кв. см – 0,9 тыс. руб., стоимость 1 выхода до 40 знаков составила 0,2 тыс. руб. В 2011 году было размещено модули – 20 раз, строчная реклама 30 раз. Итого за год – 24 тыс. руб. 

       Реклама  в газете «Биржа труда» - модуль 150 кв. см – 1,2 тыс. руб., строчная до 50 знаков 0,35 тыс. руб. В 2011 году разместили: модуль – 20 раз, строчная реклама - 28 раз. Итого: 33,8 тыс. рулей.

       На размещение  рекламы в газетах «Центр плюс», «Метро», «Реклама шанс» по данным отдела персонала затрачено 230 тыс. рублей.

       На размещение  объявлений в кадровых сайтах в Интернете потрачено 280 тыс. руб.

       Итого  на привлечение сотрудников было  потрачено 606,3 тыс. руб.

В 2012 году затраты на привлечение персонала распределились следующим образом:

Реклама в газете «Вакансия» - стоимость модуля 63 кв. см составила 1,8 тыс. руб. Размещали рекламу 15 раз, строчная рекламам до 50 знаков – 0,42 тыс. руб., размещали 20 раз. Общие затраты: 1,8 *15 + 50 *0,42 = 48 тыс. руб.

       Реклама  в газете «Профессия» - стоимость  модуля 90 кв. см – 1,1 тыс. руб., стоимость 1 выхода до 40 знаков составила 0,3 тыс. руб. В 2012 году было размещено модулей – 25 раз, строчная реклама 20  раз. Итого за год – 33,5 тыс. руб.

       На размещение  рекламы в газетах «Центр плюс», «Метро», «Реклама шанс», «Работа  для Вас» по данным отдела персонала затрачено 280 тыс. руб., а на кадровых сайтах в Интернете - 330 тыс. руб.

       Итого  расходы на привлечение персонала  в 2012 году составили 643,5 тыс. руб.

       Существующая  система привлечения персонала  недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала.

       При  имеющейся текучести кадров (9,0%) необходимо, чтобы процесс подбора  контролировался непосредственно директорским составом. При таком подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит индивидуальное собеседование.

Адаптация персонала.

Следующий этап грамотной кадровой политики – адаптация в коллективе, психологический климат, первичное обучение. В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

       Руководитель  подразделения совместно с менеджером  по работе с персоналом разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе». Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

       Основными  задачами наставничества являются:

- ускорение процесса обучения  основным навыкам профессии, уменьшения  количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

- адаптация к корпоративной  культуре, усвоение традиций и  правил поведения в данном  подразделении;

- оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

       Расчет  оплаты наставникам в ООО «Солнце» представлен в таблице 2.5.

 

Таблица 2.5

Расчет оплаты наставникам в 2012 году

Количество наставников	Оплата наставничества			Всего, тыс. руб.
	Оклад, тыс. руб.	в % от оклада	Сумма оплаты, тыс. руб.
12	25	2	6	72

 

       Качество  процесса наставничества оценивает  руководитель подразделения, он  контролирует  работу наставника  и ученика, принимает экзамен  у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели.

       Далее  рассчитаем затраты на адаптацию (по данным оперативного управления  и бухгалтерской отчетности).

       Средний  период адаптации сотрудника  в среднем составляет 0,5 месяца, а  стоимость такой адаптации в среднем составляет 5 тыс. руб. в месяц.

       С учетом  вышеизложенных данных, имеют место  следующие экономические последствия:

       В 2011 году  было принято 5 сотрудников, то есть  расходы на адаптацию в среднем  составили:

5 тыс. руб. * 0,5 мес. * 5 чел. = 12,5 тыс. руб.

       В 2012 году  было принято 3 сотрудника (менеджер  по персоналу, по рекламе, инженер  по наладке оборудования) и расходы  составили в среднем:

5 тыс. руб. * 0,5 мес. * 3 чел. = 7,5 тыс. руб.

       Проведенный  анализ адаптации персонала показал, что действующая система адаптации нуждается в доработке, так как в 2012 году расходы на адаптацию персонала существуют, и они составили 7,5 тыс. руб.

Оценка и аттестация персонала.

В организации периодически проводят оценку своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития на основе опроса и сопоставления (см. приложение 1). Результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

       Для  определения эффективности работы  руководителей предприятия необходимо  знать стиль их работы, принятый  и поддерживающийся в данном  коллективе. Принятый стиль руководства  может служить характеристикой  качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

       Стили  управления персоналом определяются  рядом факторов: тип личности  руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива.

       Для  определения выбранного стиля  руководства в ООО «Солнце»  был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева.

       Результат  проведенного опроса изображен  в диаграмме на рис.2.4.

Рис.2.4. Компоненты стиля руководства

 

      Таким образом, общий стиль руководства ООО  «Солнце» оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:

       Руководящий  состав ООО «Солнце» ориентируется  больше на собственное мнение  и оценки, несмотря на то, что  в некоторых случаях советуется  с опытными сотрудниками и  не стесняется обратиться за  помощью. С сотрудниками руководство  соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

       Для  самооценки руководящего состава  ООО «Солнце» также были проведены психологические тесты на способность к руководству и характер руководства. Результат позволил сделать следующие выводы:

       Средний  психологический показатель руководителя оказался немного не соответствующим нормативам. Несмотря на грамотность и образованность руководящих кадров исследуемой организации, они психологически не соответствуют склонности к руководству. Основные плюсы психологического портрета: управляемость эмоциями, склонность к анализированию своих поступков, однако собственное мнение при этом не всегда совпадает с мнением других, консервативность, безразличие к сплетням, интригам. Основные минусы – отсутствие мобильности в решениях, неспособность быстро принимать решения и анализировать кризисную ситуацию. В таких случаях необходимо дополнительное проведение тестов, работа руководителей с психологами, мотивация, психологические тренинги и ролевые ситуационные игры. Что касается принятия решений, необходимо больше уделять внимания кадровым и перспективным вопросам, развивать коллективные формы принятия решения, стремится создать и упрочить традиции и корпоративную культуру в коллективе.

       Результаты  проведенной в 2012 году оценки работы руководителей и специалистов представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Общие результаты оценки работы руководящего состава ООО «Солнце» в 2012 году

Показатели	Средняя оценка
Знание служебных обязанностей	86
Отношение к служебным  обязанностям	86
Оценка непосредственного начальника	85
Соблюдение техники безопасности	77
Взаимоотношения в коллективе	83
Количество поощрений	58
Деловые качества	67
Служебная дисциплина	73
Повышение квалификации	36

 

      Коэффициент  рассчитывался как отношение  максимальной величины баллов к сумме баллов, полученных сотрудниками по результатам средней оценки непосредственных руководителей.

       По результатам  проведенной оценки видно, что  рабочие в наименьшей степени  проявляют интерес к повышению  собственной квалификации, из чего можно сделать вывод, что работа с личным составом по вопросам обучения организована некачественно.

       Цель  аттестации – это периодическая  комплексная проверка уровня  деловых, личностных и моральных  качеств сотрудников по занимаемой  должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

       Основными  задачами аттестации являются:

1. Оценка профессиональной  деятельности работника, уровня  его знаний нормативных правовых актов и других документов, регламентирующих безопасность полетов, и умения применять их в работе.

2. Определение  степени соответствия работника  занимаемой должности.

3. Обеспечение  эффективного использования работника  в соответствии с его специальностью и квалификацией.

4. Стимулирование роста  квалификации руководителей и  специалистов, повышение ответственности за результаты принимаемых ими решений.