Анализ конкурентоспособности ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия

Группа методов и моделей, используемых в принятии решений по обеспечению конкурентоспособности, позволяет выполнять всесторонний конкурентный анализ продукции и предприятия. К этим методам и моделям относятся SWOT-анализ, анализ конкурентных сил (модель «пяти сил» Портера), СТЕП-анализ, цепочка ценностей, карта стратегических сил, метод анализа жизненного цикла спроса технологий, выделение ключевых факторов успеха, бенчмаркинг, координирующее-стабилизирующий подход и др.

Для оценки положительных и отрицательных факторов внешней и внутренней среды предприятия достаточно простым и удобным инструментом является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT происходит от следующих слов:

− Strengths – сильные стороны предприятия, т.е. то, что оно хорошо делает;

− Weaknesses – слабые стороны предприятия, которые ставят его в невыгодное положение;

− Opportunities – возможности или конкурентные преимущества, которые предприятие предполагает получить в ближайшем будущем;

− Threats – угрозы, которые представляют опасность для нормального функционирования предприятия.

Результаты SWOT-анализа оформляются в виде матрицы, структура которой приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Метод SWOT- анализа

	Возможности внешней среды: …. … …..	Угрозы внешней среды: .. ….. ……
Сильные стороны:   1. …… 2. ….. …..	СИВ - Действия по использованию сильных сторон и внешних возможностей	СИУ - Действия по использованию сильных  сторон для преодоления внешних  угроз
Слабые стороны: 1. …   2. … ……	СЛВ - Действия по использованию внешних  возможностей для преодоления слабых сторон	СЛУ - Действия по  преодолению внешних угроз и слабых сторон

 

В данной матрице выделяются два раздела: сильные и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем тапе анализа сильные  и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также  выделяются два раздела – возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется четыре поля: СИВ (сила и  возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые  оказались на поле СЛВ, стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится  на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угроз.

Для пар, находящихся  на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения методологии SWОТ-анализа организации  важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, пример которого представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Многоугольник  конкурентоспособности

По каждой оси для  отображения уровня значений каждого  из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась  только по восьми факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Наиболее часто применяются  три типа матриц хозяйственного портфеля - матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение», созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост/доля рынка» (БКГ/BCG)

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица  БКГ (рис. 2). Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение («звезда»). «Звезды» обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала;
• высококонкурентный бизнес на зрелых, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы») - хороший источник наличности для фирмы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, текущая деятельность «дойных коров» приносит достаточно средств не только для сохранения лидирующих позиций на рынке, но и для обеспечения инвестирования развивающихся «звезд»;
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные дети». Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов», поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке);
• занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся в состоянии застоя, «собаки» - отверженные мира бизнеса. Они имеют слабые перспективы роста.

Разработано несколько  вариантов стратегий в рамках матрицы БКГ:

• рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;
• сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
• «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей улучшить свои позиции.

 

Рисунок 2 - Портфельная модель БКГ.

Таким образом, матрица  хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности. Матрица БКГ акцентирует внимание на прибыльности каждого хозяйственного подразделения, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение»

Альтернативный подход, усовершенствовавший матрицу «рост/доля рынка» (БКГ), был предложен компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKinsey. Прежде всего, организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, определяющих привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого.

Основные показатели привлекательности рынка таковы: размер рынка, диверсифицированность  рынка; чувствительность к ценам  и уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конкуренции; чувствительность к товарам-субститутам  и т. д.

К факторам, характеризующим  стратегическое положение бизнеса, относятся: относительная доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурентов  по качеству товара: знание потребителей; степень участия в диверсификации; влияние на рынок; уязвимость со стороны новой технологии; уровень прибыльности относительно конкурентов, уровень использования мощностей и т. д.

На основе объективного анализа своего положения по каждому  из факторов фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы (рис. 3).

Привлекательность рынка
Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
Средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое и защищать его)	Собрать урожай (отказаться от этого  бизнеса)
Низкая	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться)	Собрать урожай (отказаться)	Стратегическое
	Хорошее	Среднее	Низкое	положение

 

Рисунок 3 - Модель McKinsey

Наиболее важные стратегические результаты применения анализа на основе матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании.

Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол, - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Анализ матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» дает ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая».

Матрица жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка конкретного продукта лежит  модель жизненного цикла товара.

Жизнь товара на рынке  разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует  свой уровень сбыта и другие маркетинговые  характеристики:

• рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
• стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
• стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
• стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке.

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные подразделения  диверсифицированной компании по стадиям  жизненного цикла отрасли. Например, бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес В - как развитый, бизнес С- как потенциальный проигравший, бизнес Е - сегодняшний победитель, бизнес Г- «дойная корова», бизнес С - проигравший, или «собака».

На сегодняшний день лишь единицы  российских компаний имеют эффективную систему стратегического планирования. Однако большинство руководителей в нашей стране уже осознают важность применения методов и принципов стратегического планирования для успешного ведения бизнеса.

 

1.3 Управление персоналом организации

 

Для всех предприятий, больших  и малых, производственных и действующих  в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без  надлежащим образом отобранных, расставленных  и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических  системах центральным элементом  является человек, его интересы, потребности, ценности, установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.