Анализ конкурентоспособности ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия

* по данным рейтинговых агентств

На рисунке 6 представлен многоугольник конкурентоспособности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Рисунок 6 – Многоугольник конкурентоспособности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Как мы видим ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» занимает позиции выше средних по всем критериям. Самый высокий балл (10) присвоен только по критерию качество и концепция продукта. В сравнении с другими конкурентами ценовой уровень продукции высок, а уровень сбыта, напротив, имеет низкую оценку.

Рыночная доля ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» соответствует 9 баллам. При этом ООО «Бест Ботлинг» присвоено 10 баллов. Это связано с тем, что у ООО «Бест Ботлинг» существует собственная сеть магазинов, соответственно уровень сбыта и рыночная доля данной компании высоки. Кроме того, у ООО «Бест Ботлинг» невысокое качество продукции (7 баллов) и концепция продукта (6 баллов).

Предпродажная подготовка продукции в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и ООО «ПепсиКо» находятся на одном уровне (8 баллов). Так как это производители, поставляющие продукцию в магазины, а не напрямую потребителям, предпродажная подготовка не имеет смысла. Однако, в процессе мерчендайзинга предпродажная подготовка проводится. Кроме того, ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» устраивает предновогодние компании по оформлению горок и композиций в торговых точках силами своих сотрудников.

2.3  Система управления персоналом в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Компанией «Кока-Кола ЭйчБиСи  Евразия» разработана система «КОБРА» - система качественного менеджмента.

Система КОБРА - это инструмент реализации стратегии, набор принципов  и инструментов, очень простых  для понимания, которые помогают компании достигать тех целей, которые она перед собой поставила. КОБРА позволяет работникам, как команде, работать эффективно и достигать любых целей.

Условно программа разбита  на 5 блоков. Первый блок - это карты  клиентов. Они регулируют взаимоотношения внутри организации между разными подразделениями.

Второй блок - это Миссия подразделения. В нем говорится  о том, что такое Миссия, зачем  она нужна, нужна ли она вообще, каким образом она формулируется, для чего.

Третий блок - ключевые показатели. В нем говорится о том, как должна составляться система ключевых показателей подразделения и каким образом этой системой управлять.

Четвертый блок - управление границами. Он регулирует взаимодействие внутри компании, какими принципами должны руководствоваться работники, общаясь друг с другом на уровне функций, на уровне коллег, на уровне всей компании в целом.

Пятый блок - это совещания  по подведению итогов. Это простой  и действенный инструмент, который  позволяет держать под контролем  свою функцию, управлять своими бизнес-результатами, контролировать своих подчиненных и пытаться учить их и показывать своим примером, как сделать лучше.

КОБРА - это не закон, а просто набор инструментов управления и общие принципы построения отношений и принятия управленческих решений. Но готовых решений здесь нет, их должны принимать сами руководители. Обучены все руководители и ключевой персонал службой HR.

Компания «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», начиная с 2005 года, для лучшей мотивации персонала использует в своей работе систему грейдирования должностей и систему ключевых показателей деятельности.

Грейдирование позволяет  построить иерархию должностей в  зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую  систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне.

Управление талантами  позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Только сочетание этих инструментов позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших.

Для оценки должностей была использована методика компании Хэй  Групп. Ключевыми характеристиками методики являются:

• Должность, а не должностное лицо
• Суть должности
• Измерение вклада должности
• Стандартный уровень исполнения должностных обязанностей (100%)
• Это аналитический и оценочный метод, который даёт возможность переоценки должностей по мере изменения структуры организации.

Данная методика оценки должностей включает в себя оценку должностей по следующим критериям:

1. Знания и  умения

Специальные знания - знания практических процедур, специализированных методик и научных дисциплин

Широта управления - умение планировать, организовывать, интегрировать и согласовывать различные элементы, за которые должность несет ответственность

Навыки общения - умения, необходимые для получения определенных результатов через непосредственное общение с людьми

2. Решение вопросов

Область решаемых вопросов - степень ограничений мыслительного  процесса (правилами, методами, стандартами, политиками и процедурами, стратегиями).

Сложность решаемых вопросов Насколько решения вопросов существуют в принципе, известны или нет, должны быть определены, интерпретированы, созданы

3. Ответственность

Свобода действий – уровень  контроля, персонального руководства, рабочих правил.

Величина воздействия - денежное выражение одной или  нескольких областей, на которые должность  имеет прямое или принципиальное влияние

Влияние - более или  менее прямое влияние должности  на конечные результаты (выраженные в  размерах).

Систему стимулирования нужно увязать со стратегическими  целями компании. Это можно сделать  при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI (key perfomance indicators). Разбив ключевые показатели деятельности компании верхнего уровня, характеризующие достижение поставленных целей, на более мелкие уровни подразделений и сотрудников, к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.

Ключевые показатели деятельности делают стратегию конкретной и действенной, указывают на результаты и проблемы, дают возможность следить  за развитием.

Кадровым комитетом  компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» утвержден ключевой проект – «Система управления деятельностью» (Performance management system).

Данный проект направлен  на повышение эффективности руководителей  и сотрудников, и позволяет компании управлять процессом постановки целей и показателей эффективности каждого сотрудника, объективно проводить оценку деятельности и профессиональных навыков сотрудников,  прививать культуру соблюдения Норм «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», мотивировать работников к следованию стандартам внутреннего контроля и аудита, а также справедливо принимать решения по денежному вознаграждению в рамках утвержденных бюджетов.

Система основана на 4 факторах оценки:

• результаты деятельности сотрудника,
• знания и навыки, применяемые в работе,
• следование принятым в компании нормам,
• выполнение работ в соответствии с требованиями внутреннего контроля.

Итоговые результаты оценки деятельности компании формируются  на основе результатов всех подразделений  и должны строго соответствовать  нормативу распределения. Блок постановки целей основан на ежегодном установлении  ключевых показателей эффективности (КПЭ/KPI), которые делятся на бизнес-показатели и личные показатели. Оценка сотрудника проводится непосредственным руководителем в ходе индивидуальной ежегодной встречи. Результаты оценок выносятся на согласование вышестоящего руководителя и менеджера по персоналу. Итоговые результаты оценки сотрудников прямо влияют на размер ежегодного повышения заработной платы, выплаты бонусов, карьерное и профессиональное развитие. Размер ежегодного повышения оплаты основывается на 3 факторах: единый бюджет на повышение, который утверждается на год и не подлежит изменению; коэффициент повышения, который будет зависеть от текущего уровня оплаты по отношению к рынку; итоговая оценка деятельности. Выплата бонусов за результат производится на основе оценки достижения целей. По результатам оценки формируется план развития и обучения сотрудников для повышения профессиональных навыков и развития недостающих компетенций. Лучшие сотрудники попадают в кадровый резерв компании и участвуют в программе планирования преемственности.

Цель заключается в  том, чтобы этот управленческий инструмент стал реальной помощью в эффективном  и профессиональном управлении персоналом (умение точно планировать работу, аргументировано отвечать на вопросы сотрудников, принимать обоснованные и подкреплённые фактами решения, мотивировать к высоким показателям и карьере).

Действие «Системы управления деятельностью» распространяется на все  подразделения и регионы компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Система распространяется на руководителей/менеджеров/специалистов на 3 уровня вниз от Вице-президентов и руководителей функций УК. Цели KPI не ставятся для должностей рабочих, технических исполнителей, инженеров и специалистов, выполняющих ежедневно/ежесменно стандартные операции и не участвующих в проектах. Список сотрудников определяется самим руководителем подразделения и согласовывается с вышестоящим руководителем.

«Постановка целей и KPIs на следующий год», проходит в декабре  текущего года. Соответственно, до 31 декабря 2012 года, все руководители подразделений поставили цели/задачи/KPIs для своих сотрудников на 2013 год. Для этого используются формы: «Рабочая карта» и «Бонусная карта». «Рабочая карта» - заполняется на сотрудников, у которых нет годовых бонусов. «Бонусная карта» - заполняется на сотрудников, у которых есть годовой бонус.

Для сотрудников имеющих  квартальные/месячные бонусы заполняется  «Рабочая карта» с целями/проектами  на год. Руководители в своей работе могут использовать форму «Бонусной  карты» для постановки целей/KPIs на квартал/месяц.

Руководитель должен обсудить все цели/задачи/KPIs с сотрудником, составить Рабочую/Бонусную карту  с помощью менеджера по работе с персоналом и утвердить у  вышестоящего руководителя.

Анализ основных показателей  деятельности фирмы свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом.

В компании «Кока-Кола ЭйчБиСи  Евразия» одновременно с введением  новых систем оплаты труда была также  введена система признания достижений и вознаграждения - ВИВАТ:

• Признание лучших заслуг
• Поощрение за высокие результаты, за стремление к росту и развитию
• Стимулирование производительности труда
• Создание чувства причастности, вовлеченности в жизнь Компании

Таблица 7

Виды признаний и  вознаграждений в системе ВИВАТ!

Виды признаний и вознаграждений	Заслуга	Способ вознаграждения
Ежемесячное награждение «ВИВАТ!»	Руководитель отмечает лучших сотрудников  в своем или смежном подразделении  за инициативу, усердие в работе, достижение нового результата, положительный  пример.	- Руководитель ежемесячно определяет  Номинантов (количество ограничено). - Сотрудникам вручаются сертификаты  на сумму 1500 руб., на основании  которых Компания компенсирует  сотруднику расходы на услуги, закрепленные в Программе ВИВАТ! - Информация о награждении сотрудников размещается в Корпоративных СМИ
Ежеквартальное награждение «ВИВАТ!»	Комитет ВИВАТ! отмечает 3 лучших сотрудников  в своей Региональной Дирекции по одной из следующих номинаций: - Демонстрация норм ККЭБСЕ - Сокращение затрат - Идеи улучшения - Гордость Компании - Проводник ЭКСПРЕСС/ КОМПАС - Лучшая перспектива развития - Функциональное превосходство - Лучшая Командная работа Команда руководителей РД 1 раз  в 3 месяца определяет Номинантов ВИВАТ! (3 сотрудника). Информация о претендентах и их достижениях направляется на утверждение в Службу персонала Управляющей Компании.	- Руководитель вручает сотруднику Диплом ВИВАТ! на общем собрании, - выплачивается вознаграждение в размере недельного заработка. - Информация о награждении сотрудников размещается в Корпоративных СМИ.
Признание ветеранов	Компания благодарит сотрудников  за профессиональное мастерство и многолетнюю  работу в Компании. Каждый сотрудник, стаж работы которого в Компании составляет 15 и более лет.	Ветеран получает: - Благодарственное письмо от Руководства Компании; - Памятный знак с логотипом Компании; - Сертификат на 10 000 руб.
Мастер профессии	Компания определяет и поддерживает профессионалов. Участниками являются торговые представители и супервайзеры. Критерии: - Стаж работы в Компании - Стабильно высокие результаты	Мастеру профессии устанавливается  надбавка в размере 20% от оклада, предоставляются  дополнительные возможности для  развития, карьерного роста, обеспечивается признание и авторитет.
Лучший сотрудник года - «Оскар ККЭБСЕ»	Награждается сотрудник Компании за супер-достижения, экстра вклад в  Компанию. Номинирован может быть любой сотрудник Компании по представлению  Руководства Дирекции. Победители определяются 1 раз в год Руководством компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».	Информация о победителях размещается  в корпоративных СМИ, победители награждаются ценной статуэткой, бонус-поездкой на двоих человек.