Анализ мотивации трудав организации ООО «Дружба»

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ООО «Дружба» оценивается как удовлетворительная.

2.3Анализ нематериального стимулирования

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали: руководитель, 5 служащих и 116 рабочих.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования.

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица2. 4 Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. Ответов	Доля уд. Ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста	84	69%	0,69	Средняя
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат	85	70%	0, 7	Высокая
1в	Какую ценность представляет для вас организация отдыха	88	72%	0,72	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	51	42%	0,42	Средняя
2б	Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении	24	20%	0,2	Низкая
2в	Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу	44	36%	0,36	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения	49	40%	0,4	Средняя
3	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	57	48%	0,48	Средняя
4	Считаете ли вы себя способным работником	112	92%	0,92	Высокая
5	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	102	84%	0,84	Высокая
6	Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда	48	39%	0,39	Низкая

 

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Дружба» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

 

2.4Анализ потребностей  персонала

Потребность — вид функциональной или психологической нужды или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации.[37,с.23]

Главным методом исследования потребностей персонала являлось анкетирование. Целью анкетирования является анализ потребностей сотрудников в ООО «Дружба». Количество респондентов в данном анкетировании составляет 122 человека.

 

Таблица 2.5 Анализ потребностей

№	Потребности	Кол-во ответов «есть»	Кол-во ответов «нет»	Кол-во ответов «затрудняюсь ответить»
1	Высокая заработная плата	96	20	6
2	Хорошее качество рабочего оборудования	93	23	6
3	Хорошие условия труда	85	26	11
4	Гарантия стабильности	79	30	13
5	Социальный пакет	75	40	7
6	Стимулирование инициативы сотрудников	55	55	12
7	Приемлемый график рабочего времени	40	63	19
8	Разнообразие работы	38	50	34
9	Уважение со стороны руководства	33	60	29
10	Благоприятная атмосфера в коллективе	27	76	19
11	Возможность карьерного роста	26	42	54
12	Свободный доступ к необходимой информации	26	67	29

Анализ полученных данных показывает, что на первом месте стоят сразу две наиболее важные потребности это высокая заработная плата и качество рабочего оборудования. Работники цеха считают, что заработная плата недостаточно высокая, так как работа тяжелая и требует не малых физических затрат. Также анализ показал, что в основном потребность в высокой заработной плате существует у рядовых рабочих - 96 человек, что составляет 79% от общей численности работников цеха, в то время как заработная плата, руководителя и мастеров вполне устраивает.

Качество рабочего оборудования оставляет желать лучшего, так как оно уже устарело и часто ломается, что приводит к потере времени и денег.

Потребность в хороших условиях труда существует у 93 рабочих, что составляет 76% опрошенных работников цеха. Такая высокая потребность вызвана тем, что условия труда в цехе вредные: при работе в воздух выделяется стеклопыль и присутствует запах толуола и лака. Как и ожидалось среди руководителей и мастеров, все довольны условиями труда, созданными для их работы.

Гарантия стабильности. У 65% рабочих существует потребность по этому показателю, но у 25% потребностей нет. Это связано, с одной стороны, с нестабильностью российского рынка, с существующим экономическим кризисом. С другой стороны - с возрастом предприятия, довольно стабильным производством.

Социальный пакет. 62% работников ответили, что у них присутствует эта потребность, а у остальных 38% либо нет этой потребности, либо они затрудняются ответить.

Стимулирование инициативы сотрудников. 45% опрошенного персонала ответили, что у них существует данная потребность. А 55% что не существует или они не могут определиться. Следует отметить, что руководители не уделяют этой потребности должного внимания, т. е. инициатива в большинстве случаев либо не поощряется, либо поощрение происходит в малых размерах.

Приемлемый график рабочего времени. Эта потребность отсутствует у 52% рабочих. Это обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 33%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.

Разнообразие работы. Опрос показал, что у 31% рабочих присутствует данная потребность, т. к. эти работники выполняют всегда одну и туже работу. Это очень тяжёлая и утомительная работа.

Уважение со стороны руководства. 49% ответили, что у них отсутствует эта потребность. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Благоприятная атмосфера в коллективе. 22% опрошенных ответили, что у них присутствует эта потребность, а 62% опрошенных ответили, что эта потребность отсутствует. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

Возможность карьерного роста. Анализ показал, что 21% работников существует потребность в карьерном роста, а около половины затруднились ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Свободный доступ к необходимой информации. 21% работников отметили потребность в свободном доступе к информации предприятия.

В завершении распределим выявленные потребности на материальные и нематериальные:

При анализе результатов таблиц 1, 3, 4 и 5 можно увидеть, что на первых местах стоят материальное стимулирование, хорошие условия труда и качество рабочего оборудования. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам. Заработная плата не достаточно высокая, а условиям труда и рабочему оборудованию в цехе уделяется очень мало внимания.[15, с.37]

Во второй главе были проведены исследования на выявление уровня мотивации сотрудников организации, также были проведены анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников цеха, анализ потребностей персонала, для того чтобы в дальнейшем выработать предложения по совершенствованию системы управления мотивацией на данном цехе. В результате чего выяснилось, что для большинства работников данного цеха наиболее значимыми являются условия труда, финансовое вознаграждение и хорошее состояние рабочего оборудования.

 

 

3 Предложения по повышению мотивации труда персонала в ООО «Дружба»

 

3.1 Аттестация персоналав целях повышения мотивации

Перед руководством предприятия стоит сложная задача – использовать потенциал сотрудников в интересах организации. Руководитель не могут рассчитывать на то, что нужные организации качества, навыки, знания раскроются сами собой. Да и большинство работников сегодня рассматривают свою деятельность в организации как способ приобретения навыков и повышения собственной ценности на рынке труда [34, с.124].

В условиях дефицита квалифицированных кадров руководители вынуждены обучать собственных подчиненных, способных достигать целей компании. Однако более серьезный способ для этого – практическая деятельность. Поэтому обучение персонала – прямая задача руководителя. Он долженорганизовать этот процесс таким образом, чтобы сотрудник мог выполнять свои обязанности на высшем уровне предъявляемыхк нему требований. При этом один из инструментов – оценка результатов работы подчиненного,другими словами – «аттестация развития» [35, с.62].

В организации ООО «Дружба» большое количество молодых работников, то есть, у них нет необходимого опыта работы на производстве, у них есть теория, которая не всегда соответствует практике. На основании этого руководство регулярно посылает молодых работников на курсы повышения квалификации. Рассмотрим таблицу 3.1, где показаны затраты на обучение персонала за прошедшие три года.

 

Таблица 3.1 - Затраты на обучение персонала

Год	Количество работников прошедших обучение	Затраты на обучение
2009	4	26 000
2010	8	51 000
2011	10	400 000
Итого:	22	477 000

 

На предприятии организуется обучение персонала вне рабочего места, из предоставленных данных за три года,мы видим, что удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия.

По сути, мы ведем речь об инвестициях в развитие бизнеса – трудовой потенциал. Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и сейчас. Эффективность вложений, очевидно, определяется повышением эффективности работы сотрудника впоследствии.

Общая сумма расхода на командировки и обучениеза три годасоставляет477 000 тыс.руб. за 22 человека. В силу ограниченности финансовых ресурсов нами было разработано ряд рекомендации по созданию условий обучения персонала без отрыва от производства. Рассмотрим таблицу 3.2 положительные и отрицательные стороны проведения обучения.

 

 

 

 

 

Таблица 3.2 – Положительные и отрицательные стороны проведения обучения

Положительные стороны проведения обучения на предприятии:	Отрицательные стороны проведения обучения в других городах:
Снижение материальных затрат	Долгий адаптационный период
Без отрыва от производства	Низкое качество уровня знаний
Большее количество обучающихся работников	Большие материальные затраты
	Малое количество обучающихся
Расходы на проведение обучения на предприятии:	Расходы на проведение обучения в других городах:
Расходы на гонорар приглашенных специалистов	Транспортные расходы на всех обучающихся
Транспортные издержки	Командировочные расходы
	Расходы на аренду посещения для проведения обучения
	Расходы на гонорар приглашенных специалистов
	Простой оборудования на предприятии