Анализ мотивации трудав организации ООО «Дружба»

 

Необходимо показать какое преимущество будет иметь руководство применяя аттестацию на своем предприятии: снижение материальных затрат (затрат на командировочные); работники находятся на своих местах (без отрыва от производства); можно привлечь большее количество сотрудников

Рассмотрим минусы от проведения курсов в других городах: курсы проходят в других городах, значит сотруднику необходима адаптация на месте, поэтому в первое время сложно настроиться на учебу; курсы проходят по 2-3 дня, это недостаточное количество часов для необходимого получения объемов знаний (не менее 2-3 недель) в итоге низкое качество уровня знаний; большие материальные затраты (командировочные, аренда помещения, гонорар приглаженных специалистов). В 2009 году на одного специалиста было потрачено более 350 000 тыс. рублей, обучение проходило в Москве в течение 2 месяцев, зная, что ни кто не может гарантировать, что этот специалист после обучения будет продолжать свою трудовую деятельность на данном предприятии; для данного предприятия в среднем выходит, что обучение проходят 3% работников, а это недостаточно для предприятия с численностью сотрудников 320 человек.

Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие чего сотруднику необходимо проанализировать свои успехи и неудачи за определенный период понять, какие сильные и слабые стороны способствовали и препятствовали достижению успеха. Подготовиться к разговору с руководителем для определения целей на следующий период. Все это поможет руководству оценить своего сотрудника и постараться понять мотивы и мотивациюподчиненного к своей работе. Уже после проведенного анализа руководитель может принять решения о повышении своего подчиненного на вышестоящую должность.

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности.

В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей:

- совокупный результат, полученный  вследствие инвестирования

- совокупные затраты, связанные  с инвестициями.

Используя данное определение, эффективность профессионального обучения можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты – оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

роста прибыли;

роста объемов продаж;

роста производительности труда работников;

увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Исходя из этого можно предложить регулярное проведение аттестации работников внутри предприятия без дополнительных значительных затрат. Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров [32, с.68].

Применение предложенныхрекомендаций требует соблюдения нескольких условий: определенной культуры взаимоотношений с подчиненными, четко сформулированныхтребований к результатам труда, доверия между руководителем и подчиненными. Следовательно, как любой инструмент должен подходить для решения конкретной задачи, так и «аттестация развития» может быть пригодна, а может быть бесполезно для решения тех или иных задач организации.

«Аттестация развития» состоит из трех содержательных блоков:

- Самоподготовка сотрудника;

- Самоподготовка руководителя;

- Совместная работа начальника  и подчиненного.

Общие правила поведения аттестации развитии:

• Ответственность. Сотрудник и руководитель должны разделять между собой ответственность за успех аттестации. Это означает, что они оба должны быть подготовлены к встрече. Задача руководителя – согласовать с подчиненными структуру встречи, роли, ожидания от аттестации.
• Открытость. Задача руководителя – создать атмосферу открытости, честности. Во время аттестации необходимо делиться информацией, мнениями, задать уточняющие вопросы.
• Обсуждение «по существу». Необходимо сконцентрироватьсяна ключевых темах. При обсуждении результатов работ избегайте необоснованных оценочных суждений. Стоитиспользовать примеры, иллюстрации, приводить конкретные факты.
• Период оценки работы. Нужно обсуждать весь период работы, подлежащий аттестации, а не только его последнюю часть, которая больше сохранилась в памяти.
• Концентрация внимания. Если в ходе встречи возникнут темы, требующие длительного обсуждения, лучше не погружаться в них, а назначить для этого специальное время.
• Конфликт. Если есть сферы, по которым невозможно прийти к согласию, можно записать их и двигаться дальше. Не стоит доводить ситуацию до «перегрева».
• Планирование. Необходимо определить план работ для дальнейшего развития, ответственность каждого и назначить дату следующей встречи.

Правила конструктивной обратной связи:

Говорите сначала позитивное, а потом негативное (эффект «упаковки»). Большинство людей нуждаются в похвале, поддержке, признании. Поэтому найдите позитив в работе подчиненного и начинайте разговор с этого. Например: «Я ознакомился с вашим отчетом. Видно, что проделана огромная работа. Тем не менее,некоторыеаналитические заключения следует доработать.

Поддерживайте, воодушевляйте, вдохновляйте. Если ваш сотрудник достиг успеха, пусть маленького, признайте это. Приведите пример конкретного достижения.

Говорите конкретно. Избегайте обобщенных комментариев, содержащих слова: «всегда, никогда постоянно». Не говорите: «Вы немедленно работаете». Старайтесь комментировать наблюдаемое поведение, отталкиваясь от факторов и примеров. Говорите, что именно было сделано хорошо или неудовлетворительно.

Приводите детали. Детальная обратная связь дает больше возможностей для обучения. Например: «Та формулировка вопроса, которую вы предложили, была полезна клиенту, потому что позволила ему задуматься…».

Концентрируйтесь на том, что можно изменить. Не обсуждайте то, что человек не может изменить. Например, национальность, пол или разрез глаз. Помогайте подчиненному корректировать только те качества, с которыми он может что–то сделать.

Позвольте другому человеку принять или отвергнуть вашу обратную связь. Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае это вызовет естественное сопротивление, в худшем - обиду. Грамотная обратная связь предполагает предоставление человеку информации о нем, которую можно использовать для развития. Принимать окончательное решение о том, что менять (и что не менять) в своем поведении, человек будет сам.

Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения. Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например: «Вы существенно сэкономите время, если сначала соберете информацию, а затем…».

Описывайте, а не осуждайте. Если необходимо дать оценку поступку, обращайтесь к последствиям, которые вы наблюдали. Лучше сказать: «У меня осталось неприятное чувство от вашего резкого тона при разговоре с секретарем».

Берите ответственность за обратную связь. Начните фразу «Ты умышленно проигнорировал…» со слов: «Я думаю….», «Мне показалось…», «По моему мнению…., Говорите о своем личном впечатлении.

Дайте возможность сотруднику самому решить, последует ли он вашим советам. Помогите ему осознать последствия, которые могут иметь мест, если он не сделает выводов из полученной обратной связи.

Уважайте чувства, убеждения, мнения подчиненного. Бесполезно пытаться изменить человека. Но можно скорректировать его рабочее поведение. Это ваша цель.

Будьте готовы к тому, что в результате вашей обратной связи может ничего не изменится.

Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь – это мощное оружие, которое может повлечь серьезные изменения. Всегда есть вероятность того, что сотрудник обидится на негативную обратную связь, и это осложнит отношения с ним. Прежде чем сказать, подумайте, как бы восприняли эту информацию сами, будучи на месте сотрудника? Можно ли сказать тоже самое по – другому?

Проверьте, что вы были услышаны и правильно поняты. Например: «Мне неприятно говорить об этом, но между нами были договоренности, которые вы нарушали, не так ли?»

Спросите, что думает сотрудник об оценке руководства его деятельности. Дайте подчиненному возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. В противном случае вы вряд ли добьетесь того, что сотрудник будет действовать в соответствии с вашими требованиями.

Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения. Спросите его, что конкретно он собирается делать иначе и как сможет оценить эффективность своих действий.

Самоподготовка сотрудника. Цель самоподготовки сотрудника -проанализировать свои успехи и неудачи за определенный период понять, какие сильные и слабые стороны способствовали и препятствовали достижению успеха. Подготовиться к разговору с руководителем для определения целей на следующий период.

Представим памятку сотруднику для самоподготовки.

Во-первых, достижения в работе. Обдумайте и сформулируйте свои основные достижения в работе и саморазвитии. Структурировать информацию поможет таблица 3.3.

 

Таблица 3.3 - Достижения в работе

Достижения (качественная характеристика)

Количественное выражение

 

Комментарий руководителя__________________________________

Проанализируйте: что помогало и что мешало в реализации достижений? Приведите примеры.

Компетенции. Оцените уровень развития своих компетенций, которые соответствуют корпоративным компетенциям. Используйте «Описание уровня развития компетенций» и определите, на каком уровне развития вынаходитесь в таблице 3.4.

Если вы затрудняетесь в определении своего уровня, выбирайте более низкий уровень, т.к. это нацелит сотрудника на развитие.

 

Таблица 3.4 - Описание уровня компетенций

Компетенция	Оценка сотрудника	Оценка менеджера	Согласованная оценка сотрудника и менеджера
1	01234	01234	01234

 

К следующей аттестации сотрудник должен соответствовать более высокому уровню. Подготовьте конкретные примеры, иллюстрирующие развитие компетенций.

Во-вторых, цели на следующий период.

 

 

Таблица 3.5 - Цели на ближайшее время

Цели

Срок выполнения

Необходимые ресурсы

 

Подготовьтесь к обсуждению с руководителем главных целей следующего периода. Сформулируйте достижения, к которым готовы в следующем году.

Будьте внимательны при определении сроков. Постарайтесь учесть все детали. Если вы знаете свой «коэффициент ошибки», постарайтесь установить его. При определении необходимых ресурсов подумайте, какая информация необходима, нужна ли поддержка со стороны руководителя и в чем она будет заключаться.

Самоподготовка руководителя. Цель самоподготовки руководителя – подготовиться к разговору с сотрудником, нацелить его на развитие.Сначала прочитайте все, что написал сотрудник.

Во-первых, рабочие достижения. Прочитайте все о достижении сотрудника. В своем комментарии выделите те из них, которые считаете особенно важными. Добавьте описание достижений, которые подчиненный не упомянул. Отметьте те цели, которые ставились перед сотрудником, но не были достигнуты. Заполните бланк.

Во-вторых, компетенции. Проанализируйте, как сотрудник оценивает уровень своих компетенций. Оцените, как подчиненный проявлял себя за прошедший период. Заполните бланк.

Прокомментируйте свои оценки по каждому блоку, подготовьте примеры, иллюстрирующие их. Выделите наиболее сильные качества и компетенции сотрудника, которые он проявлял за прошедший период.

В-третьих, цели на следующий период. Ознакомитесь с целями, которые ваш подчиненный готов достичь за следующий период. Обдумайте, какие цели хотели бы поставить перед ним. Приготовьтесь обсудить их с сотрудником, а также поговорите, как именно он будет достигать поставленных целей. Проанализируйте сроки, которые определил работник для достижения целей, и ресурсов.

Совместная работа сотрудника и руководителя. Цель совместной работы заключается в достижении согласия относительно плюсов и минусов в деятельности сотрудника и в постановке новых целей. Спланируйте время для встречи (не менее полутора часов). В комнате не должны отвлекать вас.