Анализ процесса принятия управленческих решений в условиях риска в ООО «СтройНовТ ех»

Содержание

Введение

1 Теоретические основы  использования классификации рисков  в принятии управленческих решений…………………………………………………………

1. 1 Управленческое решение:  понятие, виды, процесс и методы  разработки и принятия

1. 2 Понятие риска, причины  возникновения и их сущность

1. 3 Классификация рисков

1. 4 Управление рисками  на предприятии

2 Анализ процесса принятия  управленческих решений в условиях  риска в ООО «СтройНовТ ех»

2. 1 Краткая характеристика  организации

2. 2 Процесс принятия управленческих  решений в ООО «СтройНовТех»

2. 3 Виды рисков, с которыми  сталкивается предприятие в процессе  принятия управленческих решений

3. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в условиях риска

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Этапы, представляющие организацию процесса разработки управленческого решения

Приложение Б Составляющие и источники рисков

Приложение В Основные причины возникновения внешних и внутренних рисков

Приложение Г Алгоритм управления риском в организации

 

 

Введение

Рыночная ориентация все  больше требует от хозяйственных  руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся  рискованных условиях хозяйствования. Кроме того, в целях обеспечения  устойчивости предприятий в изменяющихся условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов  стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных  управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних  и внутренних факторов, прямо или  косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно  возрастает роль концептуальных и практически  значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений с учетом факторов риска.

Цель курсовой работы: разработать  рекомендации по совершенствованию  процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО «СтройНовТех».

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие  задачи.

- Рассмотреть теоретические  основы процесса принятия управленческих  решений в условиях риска;

- Описать объект исследования;

- Проанализировать процесс  принятия управленческих решений  в условиях риска на примере  ООО «СтройНовТех»;

Предметом исследования является процесс принятия решений в условиях различных типов рисков в ООО  «НовтройТех».

Объектом исследования выступает  ООО «СтройНовТех».

 

 

 

 

1.Теоретические основы использования классификации рисков в принятии управленческих решений

1. 1 Управленческое  решении: понятие, виды, процесс и медод разработки и принятия

Управленческие решения  связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов . Эти решения реализуются в форме распоряжение, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и  реализуется для социальной системы  и направлено на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой  деятельностью;

- управление человеческими  ресурсами (производительность, активизация  знаний, умений, навыков);

- управление производственной  и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы  управления компании (методология,  механизм);

- управленческое консультирование;

- управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Управленческие решения  всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором выступает  должностное лицо или соответствующий  орган, несущий полную ответственность  за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Управленческие решения  можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками, которые предопределяются основными  вопросами, возникающими в процессе принятия управленческих решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме. Фатхутдинов Р. А. классифицировал управленческие решения по следующим признакам:

- стадия жизненного цикла  товара (маркетинг, НИОКР);

- подсистема системы менеджмента  (целевая, функциональная );

- сфера действия (технические,  экономические, политические);

- цель (коммерческие, некоммерческие);

- ранг управления (верхний,  средний, нижний);

- масштабность (комплексные,  частные);

- организация выработки  (личные и коллективные, индивидуальное  и групповое);

- продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);

- объект воздействия (внешние  и внутренние);

- методы формализации (текстовые,  графические, математические);

- повторяемость ( разовые и повторяющиеся);

- формы отражения (план, программа, приказ, указание);

- сложность (стандартные и нестандартные);

- способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

В каждой организации имеются  особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и  спецификой ее деятельности, организационной  структурой, системой внутрифирменной  коммуникации.

Процесс разработки управленческих решений представляет собой этапы, представляющие организацию процесса разработки управленческого решения; (Приложение А).

Новые проблемы часто требуют  новых подходов к их разрешению.

Для получения хорошего решения  разработано большое количество рецептов, моделей и алгоритмов.

Одна из моделей формирования новых решений содержит 24 этапа.

Этап 1 Руководитель должен измерять параметры текущих процессов. При существенных отклонениях параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2 Отклонения могут быть несущественные или сами по себе с  течением времени уменьшиться, и  тогда никаких новых решений  принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, это  должно насторожить руководителя.

Этап 3 Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми и определить состояние проблемы. Проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации ( время, качество выполняемой работы, дисциплина работников и т. д. ).

Этап 4 Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По самым важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о  причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5 Проводится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами для выявления приоритетных отклонений.

Этап 6 Перед руководителем стоит задача сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. Далее он определяет вид целевой технологии для разработки и принятия управленческих решений. Выбор осуществляется среди трех технологий; инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7 Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для принятия управленческих решений. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем проверок и указаний, на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8 Руководителем на базе идей решения разрабатывается набор  средств и методов для уменьшения отклонений.

Этап 9 Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации управленческих решений на предложенном наборе методов  и средств.

Этап 10 При удачных прогнозах руководителем утверждаются технологии разработки и принятия управленческих решений у руководства.

Этап 11 В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для разработки и принятия управленческих решений.

Этап 12 Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идеею решения, то ему необходимо возвратиться на 6 этап; если не более эффективных решений не найдено, то формирование решений продолжается.

Этап 13 Руководитель выбирает критерий оценки одного или нескольких решений, полученных при многократного прохождения по этапам 6-12.

Этап 14 Для каждого критерия формируется модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15 По результатам оценки руководитель выбирает управленческие решения для реализации.

Этап 16 Управленческое решение  утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17 Руководитель создает  рабочие материалы, раскрывающие смысл  управленческого решения, его формулировку, перечисляет набор необходимых  средств и методов.

Этап 18 Руководителем осуществляется юридическое оформление управленческого  решения в форме приказ, договора и т. д.

Этап 19 Руководитель организует подготовку к выполнению управленческого  решения. В том числе распределяет ресурсы, инструкции и права среди  персонала участвующего в выполнении управленческого решения. Указывается  время начала и конца процесса реализации управленческого решения.

Этап 20 Руководитель объявляет  о начале практической реализации управленческих решений.

Этап 21 Осуществляется промежуточный и точный контроль за ходом выполнения управленческих решений, лицами уполномоченными руководителем.

Этап 22 Инициатор решения  информируется уполномоченными  лицами или непосредственно исполнителями  о ходе выполнения управленческих решений.

Этап 23 По итогам выполнения управленческих решений составляется отчет, который включает в себя сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития.

Этап 24 Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре  ввести в базу данных все сведения о формировании управленческих решений  для дальнейшего использования.

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор метода разработки управленческих решений:

- наличие информации о  структуре системы и внешней  среды ( информация может быть полной, неполной и отрывочной);

- уровень предоставления информации (описание качественное, количественное и неопределенное );

- размерность задач (малая,  средняя и большая).

Учитывая эти факторы, методы разработки классифицируются на следующие группы;

Экономико-математические методы основаны на построении алгоритмической  процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов. Данная группа методов в большинстве  случаев используется при достаточно полном объеме количественно выраженной информации. Примером использования  выступают решения по оптимизации  финансового результата объекта.  

 

 

 

Рисунок 1 - Состав экономико-математических методов 

 

Активизирующие методы включают психологические методы и методы подключения новых интеллектуальных источников.

Психологические методы в  большинстве своем основаны на активизации  мышления. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному  мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. 

 

 

 

Рисунок 2 - Состав активизирующих методов 

 

Метод конференции идей используется при проведении обсуждений важных проблем  для разработки приемлемых решений. Основой данного метода выступает  стимулирование процесса мышления на уровне сознания.

Основа метода мозговой атаки - стимулирование мышления на уровне подсознания.

Метод вопросов и ответов  основывается на предварительном составлении  руководителем собрания или совещания  набора вопросов для его участников. Вопросы формируются так, чтобы  ответы на них могли выработать новый  подход к решению рассматриваемых  проблем.

Метод «6-5-3» используется при разработке решений по важным проблемам. Основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Метод стимулирует состязательность и эрудицию разработчиков.