Анализ системы мотивации

3. Также мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке – конкретному работнику, так и в коллективной работе – постановка целей всему подразделению. Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией предприятия по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в компании вместе с системой материального стимулирования. Метод применяется к сотрудникам всех направлений деятельности, но наиболее широкое применение он получил в подразделениях, касающихся продаж продукции предприятия.

Процесс информированности  персонала ОАО «Новосибхимфарм» о деятельности их подразделения, отдела и предприятия в целом происходит посредством собраний, доведения руководителем подразделения до сведения своих работников всех приказов, распоряжений, объявлений и др. документов. Так же существуют стенды для бумажных носителей информации.

Для сплочения коллектива, а также для решения производственных вопросов в неформальной обстановке, предпринимаются выезды за город, корпоративные  вечеринки за пределами завода.

В отношении рекламной  деятельности, направленной на формирование нужного общественного мнения (имиджа), можно сказать, что у предприятия  есть свой круг потребителей и поставщиков, они не ведут активную рекламную  компанию.  На данном этапе делается ставка на привлечение квалифицированных  кадров, а значит, главное для  руководства сейчас, материальное и  моральное стимулирование и создание имиджа «достойного работодателя».

Процесс информированности  персонала ОАО «Новосибхимфарм» о деятельности их подразделения, отдела и предприятия в целом происходит посредством собраний, доведения руководителем подразделения до сведения своих работников всех приказов, распоряжений, объявлений и др. документов. Так же существуют стенды для бумажных носителей информации.

Для сплочения коллектива, а также для решения производственных вопросов в неформальной обстановке, предпринимаются выезды за город, корпоративные  вечеринки за пределами завода.

В отношении рекламной  деятельности, направленной на формирование нужного общественного мнения (имиджа), можно сказать, что у предприятия  есть свой круг потребителей и поставщиков, они не ведут активную рекламную  компанию.  На данном этапе делается ставка на привлечение квалифицированных  кадров.

 

2.3. Оценка действующей  системы мотивации

Основным инструментом оценки действующей системы мотивации  была анкета(Приложение 1). Опрос был проведен в июле 2011. Опросом было охвачено 8 руководителей, 51 специалист и 51 работников. Таким образом, было опрошено 100 человек.

В целом, данные опроса свидетельствовали, что мотивация не является достаточно эффективной.

По результатам опроса 30% руководителей удовлетворены своей работой, тогда как 63% не совсем ею удовлетворены. Среди специалистов удовлетворенных своей работой 40%, а не совсем удовлетворенных 50%. Таким образом, среди всех опрошенных сотрудников лишь 38% удовлетворены своим трудом, а 7% совсем им не удовлетворены.

 

Рис.5. удовлетворенность  трудом сотрудников

 

Данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников завода. Каждый пятый работник использует в своей работе менее 50% потенциала. С другой стороны, удовлетворенность работой у большинства сотрудников недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей (29,73% руководи вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и операционно-кассовых работников удовлетворены своей работой   и всего 41% ОКР и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

 

Рис.6. Реализация своих способностей в работе

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь  отмечают:

• руководители (48%) — отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;
• специалисты (30%) — в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;
• каждый третий ОКР отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность, а также  низкий оклад.

По результатам опроса неудовлетворительной для работников является система морального стимулирования. Лишь 10% сотрудников вполне удовлетворены системой морального стимулирования. Более  50% сотрудников  не удовлетворены действующей системой морального стимулирования.

 

Рис.7. Удовлетворенность  работников моральным стимулированием

 

Данные опроса показали, что сотрудники завода не всегда знают за какие дополнительные результаты получают премии. Так, около 50% сотрудников, только иногда знают, за какие именно результаты они получают премии. Лишь 20% всегда знают, за что им начисляют премию.

Результаты опроса показали, что большинство сотрудников  предприятия удовлетворены психологическим климатом, существующим в коллективе. Очень хорошим психологический коллектив считают 60% сотрудников. Для 30% существующий психологический климат кажется нормальным. Как удовлетворительный психологический климат оценивают 7% и 3% считают его неудовлетворительным.

Рис.8. Оценка психологического климата в коллективе

Наряду с психологическим  климатом сотрудники завода удовлетворены имеющимися условиями труда. По результатам опроса 40% сотрудников считают условия очень хорошими, а 53%-нормальными.

Таким образом, подводя итоги  опроса, можно выделить высоко и  низко оцениваемые элементы системы  мотивации:

Высокооцениваемые элементы	Низкооцениваемые элементы
Условия труда	Реализация способностей, карьерный рост(информирование о возможности)
Психологический климат	Моральное стимулирование
	Премирование

 

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что основными направлениями совершенствования действующей системы мотивации являются :

• Создание возможности для реализации способностей;
• Карьерный рост;
• Моральное стимулирование(мероприятия);
• Премирование

 

Вывод по главе:

В главе 2 мы провели анализ системы мотивации ОАО «Новосибхимфарм», благодаря анализу и опросу, проведенному среди сотрудников предприятия было выявлено следующее:

• Большая часть сотрудников не совсем удовлетворена трудом, они считают, что могут больше себя реализовывать и вносить вклад в развитие организации.
• В большей мере (53%) сотрудники не удовлетворены моральным стимулированием и предпочли бы материальное стимулирование.

В целом в организации  царит дружелюбный психологический  климат и не происходит существенных конфликтов внутри организации. Можно  сказать, что предприятие дорожит  каждым своим сотрудником и старается  удовлетворить его потребности  и улучшить условия труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Проектная  часть

3.1. Предложения  по совершенствованию системы  мотивации

 

В предыдущей главе в качестве направлений совершенствования  системы мотивации были выделены следующие направления:

• Создание возможности для реализации способностей;
• Карьерный рост;
• Совершенствование морального стимулирования;
• Премирование.

Рассмотрим эти направления  подробней.

 

Карьерный рост.

Поскольку в результате опроса установлено, что большая половина сотрудников не полностью используют свои способности, то следует обратить внимание на рациональное использование потенциала каждого специалиста, а так же на обеспечение преемственности профессионального опыта, что будет способствовать выявлению потенциальных «резервных» кадров. Необходимо давать сотрудникам более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть какую пользу он приносит. 

Следует обеспечивать возможности  для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал.

Так же необходимо давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
• информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты и обязательны для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы;
• работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Таким образом, каждый сотрудник сможет использовать свой потенциал и знать  требования для возможности карьерного продвижения.

Карьерные ожидания работника  – один из самых мощных нематериальных стимулов. Создание возможности карьерного роста предоставляет инструмент для решения основных задач, которые стоят перед системой мотивации персонала.

Поскольку в структуре (приложение 2) четко прописано количество руководителей, то не всегда карьерный рост сводится к достижению руководящей должности. Сотрудникам же необходимы  карьерные продвижения, поэтому возможным вариантом удовлетворения этой потребности является годовая ротация кадров.

 

Премирование

В результате опроса установлено, что  существующая на предприятии система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственного результата работы персонала(например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новых клиентов), т.е. слабой стороной премирования является единовременная премия. Необходимо учесть выполнение бизнес-плана в срок и установить дифференцированную зависимость размера премии от процента выполнения плана. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Определение размера единовременной премии должно базироваться на таких  показателях, на которые работники  могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

Поскольку многие специалисты для  выполнения некоторых заданий вынуждены  оставаться на работе дополнительное время, то следует включить оплату за дополнительно отработанное время  в единовременную премию.

 

3.2. Основные мероприятия по совершенствованию  системы мотивации

План мероприятий по совершенствованию  действующей системы мотивации  представлен в таблице:

Таблица 1.

Мероприятия по совершенствованию  действующей системы мотивации

Мероприятия	Ответственный	Срок выполнения
Информирование о вакантных  местах	Старший инспектор  отдела по работе с персоналом(ОРП)	С 01.03.2013
Работа с кадровым резервом: А) предоставление списков претендентов Б) Проведение оценки претендентов	Непосредственный руководитель Старший инспектор ОРП	03.03.2013-13.03.2013
Обучение персонала	Старший инспектор ОРП	14.03.13- 15.04.13
Проведение ротации кадров	Руководитель ОРП и  старший инспектор ОРП	17.04.13-27.04.13
Премирование: А) предоставление информации о результатах труда сотрудников в ОРП Б) учет информации, предоставление информации о размере единовременной премии в бухгалтерию	Непосредственный руководитель   Старший инспектор ОРП	29.04.13-02.05.13

 

 

 

Таблица 2.Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
		2009	2010	2011
Фонд заработной платы  ППП	тыс. руб	243250	250727	242352
Средняя заработная плата  на одного работника ППП (в месяц)	тыс. руб.	18,7	19,2	20,1
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	567,5	451,8	512,75
Затраты на осуществление  льгот для персонала	тыс. руб.	2956,3	2024,1	1500
Премирование персонала  по итогам работы	тыс.руб	481,68	462,32	487,25
Производительность труда	млн. руб.	33,86	28,45	32,50