Анализ состояния компании ОАО "ППГХО"

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций. [1]

Внешняя среда должна быть определена в тачных и ясных терминах. Для этого необходимо при исследовании затронуть следующие аспекты, соответствующим образом формулируя вопросы:

а) покупатель и рынок:

1) является ли покупатель конечным пользователем продукции;

2) какова ценовая чувствительность различных видов продукции фирмы;

3) насколько стабильны отношения производитель - покупатель в данной отрасли промышленности;

4) каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.

б) атмосфера деятельности:

1) находится деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада;

2) легко или трудно получить денежные средства;

3) каков относительный уровень процентных ставок; ожидается их рост или снижение;

4) велика ли стоимость акций; легко ли выпустить новые акции.  

в) конкурентное положение организации:

1) каков уровень конкуренции в отрасли;

2) каковы масштабы конкуренции;

3) как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли;

4) какой процент от выручки конкуренты тратят на такие статьи, как реклама или исследования и разработки;

5) в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию.

Степень влияния государства и его органов:

а) какие действия государства повлияли на компанию в прошлом;

б) в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.;

в) в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов.

Один из способов определения окружения  и облегчения учета ее влияния  на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы - силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. [6]

Силы прямого воздействия:

а) поставщики.  К этой составляющей внешней среды относят:

1) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих; здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Зависимость эта возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем;

2) поставщиков капитала и финансовых ресурсов;

3) трудовые ресурсы, то есть зависимость фирмы от рынка, прежде всего высококвалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы.

б) государственные органы, закона;

в) потребители.

 

Силами косвенного воздействия  являются:

а) экономическое окружение;

б) технологическое окружение. Технология является одновременно и внешним фактором, и внутренней переменной организации. Как внешний фактор она отражает уровень научно-технического развития общества, который воздействует на организацию. Для сохранения конкурентоспособности фирма непременно должна использовать научно-технические достижения, в особенности те, от которых зависит эффективность ее деятельности;

в) социально-культурное окружение. Эти факторы влияют на формирование спроса населения, на уровень заработной платы, трудовые отношения и условия труда. Это и демографическое состояние общества, и отношения организации с местным населением, где она функционирует;

г) международное окружение. Эти факторы оказывают влияние, в первую очередь, на те организации, которые действуют на международном рынке;

д) политические факторы и состояние экономики.

 

1.1.3 Анализ  внутренних ресурсов

 

 

 

Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — использование разработанной М. Портером концепции «цепочки создания стоимости» для анализа факторов, определяющих количество и качество ресурсов организации в таких областях, как производство, сбыт, кадры, финансы, исследования и разработки.

Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: на определении сильных и слабых сторон организации и определении ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования собственников (акционеров) и персонала.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые очерчивают сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи, которые затем используются для выработки показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Преимущества использования финансовых показателей очевидны: они имеют численный характер, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. [1]

2. Методы стратегического анализа

 

 

 

Результаты анализа  внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах:

- насколько эффективна действующая стратегия;

- в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу;

- являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными;

- насколько прочна конкурентная позиция компании;

- с  какими  стратегическими   проблемами  сталкивается компания.

Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT - анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании; показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия. [8]

 

 

1.2.1 Swot – анализ

 

 

 

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может - нет.

SWOT - анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны перекрывают ее слабые стороны (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять:

- появление более дешевых технологий;

- внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта;

- выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками;

- новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим;

- уязвимость при повышении процентных ставок;

- возможность поглощения более крупной фирмой;

- неблагоприятные демографические изменения;

- неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;

- политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и так далее.

Важной частью SWOT - анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. [8]

 

 

 

1.2.2 Анализ  издержек и цепочка ценностей

 

 

 

Поскольку существует множество вариантов определения издержек, компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек. Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов.

Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее становится ее позиция на рынке.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть для цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Важнейшим  инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы. Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями - получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса. [8]

 

 

 

1.2.3 Оценка конкурентоспособности

 

 

 

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить четыре действия:

- составить цепочку ценностей для фирмы;

- изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

- выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

- провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются:

- исследования того, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

- каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

- какое место занимает компания среди основных конкурентов;

- имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

- какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.

Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6 - 10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной