Анализ текучести кадров

Оглавление

Введение 3

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров в организации 5

1.1. Понятие текучести кадров  и современные подходы к ее  оценке 5

1.2. Факторы текучести кадров  в торговых организациях 10

1.3. Управление процессом текучести  кадров и методы ее сокращения 12

2. Анализ текучести кадров в  ООО «СНС Красноярск» 14

2.1. Общая характеристика организации 14

2.2. Анализ кадрового потенциала  ООО «СНС Красноярск» 20

2.3. Диагностика текучести кадров  в ООО «CНC Красноярск» 23

3. Пути сокращения текучести  кадров в ООО «СНС Красноярск» 27

3.1. Программа по сокращению текучести  кадров в организации 27

3.2. Ресурсное обеспечение предложенных  мероприятий и их эффективность 32

Заключение 36

Список используемой литературы 39

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….41

 

Введение

 

В современных условиях развития экономики персонал организации  является основным ресурсом компании. Современные руководители придают вопросам кадровой политики особую важность, поскольку какой бы хорошей не была бизнес-идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и  сложных проблем управления является обеспечение стабильности при функционировании предприятий и организаций. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.

Текучесть зависит  от множества факторов (специфики  бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости  персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается  текучесть около 10%. В активно  растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести  может составлять чуть более 20%. В  ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников  не вызывает беспокойства, а для  некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах  с большим рынком труда средние  нормы по всем отраслям варьируются  от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить  всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

И все же норма  текучести кадров зависит не столько  от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением.

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому  важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести  статистику и вовремя принимать  соответствующие меры.

Объект исследования – кадры ООО «CНC Красноярск».

Предмет исследования – методы и способы сокращения текучести кадров в организации.

Актуальность темы исследования определила цель исследования.

Целью работы является выявление проблемы текучести кадров в организации и поиск путей ее сокращения.

Достижение поставленной цели невозможно без решения ряда задач:

- раскрыть теоретические основы проблемы текучести кадров в организации;

- дать общую производственно-экономическую  характеристику ООО «CНC Красноярск»;

- выявить проблемы  текучести кадров в ООО «CНC Красноярск»;

- найти пути сокращения текучести кадров в ООО «CНC Красноярск» и обосновать их эффективность для организации.

Методами исследования послужили изучение и анализ научной  литературы по представленной проблеме, изучение и обобщение практики текучести  кадров в торговых организациях, анализ различных параметров деятельности организации, наблюдение, опрос, интервьюирование.

 

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров в  организации

1.1. Понятие текучести  кадров и современные подходы  к ее оценке

Под текучестью персонала  в теории управления персоналом понимается движение рабочей силы, обусловленное  неудовлетворенностью работника рабочим  местом или неудовлетворенностью организации  конкретным работником.

При анализе текучести  рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров». Под движением кадров предприятия  понимают совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

Текучесть и ее влияние  на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном [14, c. 57].

В первом случае нужно  различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень  способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники - в таком  режиме живет каждое предприятие. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда  текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров [17]. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это  упущенная прибыль и падение  производительности труда. Высокая  текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает  от работы высококвалифицированных  специалистов, которые вынуждены  помогать новичкам, ухудшает морально-психологический  климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [14, c. 61].

Коллектив предприятия  по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются  одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения  численности и состава персонала  используются различные показатели [16, c. 82].

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров [12, c. 114-115]:

1. Показатель среднесписочной  численности работников ( ) определяется по формуле:

 

  (1)

 

где P₁ , P₂ , P₃ … P₁₁ , P₁₂ — численность работников по месяцам.

2. Коэффициент приема  кадров (К_п) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

К_п = 100 (2)

где Р_п - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.

3. Коэффициент выбытия  кадров (К_в) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

К_в= 100 (3)

где Р_ув - численность уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.

4. Коэффициент стабильности  кадров (К_с) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

К_с=1- +Р_н 100 , К_с= 100  (4)

 

где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: P_н - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

5. Коэффициент текучести  кадров (К_Т) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

К_Т= 100 (5)

где Р_ув - численность выбывших или уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел. [18, с. 58-60]

Формируя кадровый потенциал компании, необходимо выбрать  золотую середину и стремиться к  достижению обоснованного процента текучести кадров.

При этом степень  обоснованности определяется:

- отраслевой спецификой;

- категорией персонала  (линейный персонал отличается  более высокой текучестью, чем  административно-управленческий);

- сезонностью производства;

- конкурентоспособностью  компании на рынке труда;

- территориальным  расположением компании (например, для компаний в мегаполисах  текучесть выше, чем для компаний, расположенных в небольших городах);

- индивидуальными  особенностями компании (стилем  управления, кадровой политикой,  отношением к найму и увольнению  персонала со стороны руководства) [20].

Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать  множество факторов, анализировать  статистику текучести персонала, ориентироваться  на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка [14, c. 64].

В. Свистунов и  М. Тюленева говорят о следующих  формах и видах текучести персонала:

- активной,

- пассивной, 

- внутриорганизационной, 

- внешней [18, c. 58].

В том случае, когда  речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия  труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.

Текучесть, возникающую  вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.

При оценке текучести  персонала организации принято  выделять внутриорганизационную и  внешнюю текучесть персонала.

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми  перемещениями работников внутри одной  организации.

Внешняя - характеризуется  перемещениями персонала между  различными организациями, отраслями и сферами экономики [15].

Текучесть персонала  имеет как негативные, так и  конструктивные последствия. Если анализировать  процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия  текучести зависят как от ее количественного  размера, так и от качественного  состава уволившихся / уволенных  сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала [17]. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

 

 

1.2. Факторы текучести кадров в торговых организациях

Современный этап развития сферы торговли определяется ростом числа организаций оптовой и  розничной торговли, увеличением  доли занятых в этой отрасли народного  хозяйства. В процессе современного развития торговли большинство предприятий  этой сферы столкнулись с множеством проблем, ключевой из которых является высокая текучесть персонала. Именно эта причина является важным средством  диагностики проблем в кадровой политике организации.

Торговля в последние  годы получила новые импульсы своего развития, существенно расширив сферу  своей деятельности. Взамен советским  формам широкое распространение  получают такие формы обслуживания покупателей как киоски и павильоны, оптово-розничные рынки, супермаркеты, фирмы-дистрибьюторы и др. При этом развитие торговли часто связано не с совершенствованием качества обслуживания покупателей, а ориентировано на увеличении добавленной стоимости за счет агрессивных маркетинговых технологий. Серьезной проблемой остается низкая квалификация торгового персонала, медленный переход на новые стандарты обслуживания [13, c. 35].

В тройку приоритетов  факторов, влияющих на принятие решения  об увольнении торговых работников, попадают:

- недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;

- отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;