Анализ текучести кадров

- неудовлетворительность социально-психологическим климатом и социальной безопасностью, трудности межличностного общения, конфликты [20].

Неудовлетворенность заработной платой торгового персонала  – один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала. Неудовлетворенность работников материальным стимулированием усиливается тем, что отсутствует финансовая прозрачность в торговых организациях. Многие работники просто не доверяют руководителям, считая, что предлагаемые им зарплатные схемы далеки от истинных финансовых возможностей организаций, а все новации они расценивают не иначе как попытку «выжать» их по максимуму при минимальной компенсации. Зачастую ситуация усугубляется еще и тем, что руководство позволяет себе нарушать правила экономических взаимоотношений с персоналом, то и дело меняя условия оплаты труда, причем задним числом. Такое положение дел с материальным стимулированием в торговых организациях снижает у большинства работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей. Последние, справедливо полагая, что именно вознаграждение - ключ к успеху, порой совершают одну и ту же типичную ошибку: они зацикливаются на материальном аспекте, рассматривая как самоцель - удовлетворить материальный интерес работников, а не как инструмент для повышения эффективности работы персонала [20].

Поскольку организации  не обладают экономическими возможностями, чтобы удовлетворить в равной степени все потребности в  труде каждого работающего, то диагностика  факторов текучести для каждого  участника бизнес-процесса становится объективно необходимой. В противном  случае диагностика оттока работников из организации теряет содержательный смысл, поскольку значимость тех  или иных факторов для разных групп  персонала различна и существуют свои особенности принятия решения  об увольнении.

 

 

1.3. Управление  процессом текучести кадров и  методы ее сокращения

В современных условиях, управляя текучестью персонала в организации, особое внимание необходимо уделить  эффективности работ, выполняемых  сотрудниками кадровой службы на следующих  этапах:

1. Определение уровня текучести  кадров. На этом этапе необходимо  определить уровень текучести  и сопоставить его с допустимой  количественной нормой текучести  для организации. Проанализировать  не только количественный, но  и качественный состав текучести.  Исходя из результатов анализа,  необходимо ответить на главный  вопрос - является ли уровень текучести  и ее качественный состав таким,  который приводит к необоснованным  экономическим потерям, недополучению  прибыли организацией?

2. Определение уровня экономических  потерь, вызванных текучестью кадров. Это важный и в то же время  один из наиболее трудоемких  этапов выполняемого комплекса  работ.

3. Определение причин текучести  кадров. Высокий уровень текучести  кадров может быть вызван спецификой  производственно-хозяйственной деятельности  организации либо несовершенством  действующей системы управления  персоналом. В первом случае проблемы  текучести как таковой нет,  и никаких особых решений не  требуется. Во втором - следует  приложить усилия, чтобы отыскать  узкие места в системе управления  персоналом организации. Важным  в данном случае является выявление  и анализ мотивационной структуры  выбытия кадров.

4. Разработка системы мероприятий,  направленных на нормализацию  процесса высвобождения рабочей  силы, совершенствование процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести. Предлагаемые  меры можно разделить на три  основные группы:

- технико-экономические (улучшение  условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

- организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения  работников, системы профессионального  продвижения работников и др.);

- социально-психологические  (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального  поощрения и др.) [24, c. 284-285].

5. Определение экономического  эффекта от осуществления разработанных  мер, направленных на совершенствование  процедуры увольнения, преодоление  излишнего уровня текучести и  т.п.[26, c. 122].

Таким образом, основу концепции  снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения  эффективности деятельности организации  в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению  с изменениями внешней среды. Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации  второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять  конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу  в соответствии с целями организации  по поддержанию баланса ее кадрового  состава [20].

При регулировании текучести  персонала необходимо выдерживать  определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального  кадрового состава организации.

 

 

 

 

 

2. Анализ текучести кадров в ООО «СНС Красноярск»

2.1. Общая характеристика организации

Группа компаний «СНС» - является ведущим российским дистрибьютором товаров FMCG. 25 марта 1992 года является днем основания Группы компаний «СНС».

По данным журнала Forbes в 2011 году ГК «СНС» заняло 15 позицию среди 200 крупнейших российских непубличных компаний.

Основным направлением деятельности компании является дистрибуция табачных изделий «БАТ Россия» на всей территории страны.

Еще одним важным направлением в бизнесе группы компаний является производство и дистрибуция зажигалок под торговой маркой «AMI». ГК “СНС» осуществляет также дистрибуцию собственного продукта – энергетического напитка TORNADO Energy.

В Группу входит 98 филиалов и 3 субфилиала в 99 городах страны. Филиальная сеть обеспечивает охват всей территории России от Калининграда до Сахалина.

В ГК «СНС» работает около 5 000 человек.

Группа компаний «СНС» является высокотехнологичной  структурой, применяющей современные технологии для управления бизнес-процессами.

В 2008 году в компании внедрена автоматизированная система управления SAP R3. Действует автоматизированная система «СДС Оптимум», позволяющая вести учет продаж на всей территории страны в режиме реального времени. Налажен GIS мониторинг во всех подразделениях Группы.

В 2009 году осуществлен переход на Международные стандарты ведения финансовой отчетности.

В Группе «СНС» принята матричная структура управления.

Департамент по  торговому маркетингу и  дистрибуции (ДТМД) является ведущим структурным подразделением ГК «СНС», осуществляющим управление системой дистрибуции Компании.

Департамент ставит плановые задачи с разделением по  филиалам на  период (год, месяц, неделя) в рамках планов продаж Группы и осуществляет контроль за их выполнением. ДТМД осуществляет планирование доходной части филиалов и уменьшения расходной части, участвует в процессе бюджетирования филиалов.

Департамент разрабатывает  стратегию взаимодействия с «БАТ Россия»  - важнейшим партнером Группы – а также с производственными подразделениями ГК: GFD и AMI. ДТМД разрабатывает и проводит различные мотивационные тренинги персонала, занятого в продажах – как самостоятельно, так и совместно с партнерами.

Также в задачи Департамента входит разработка и внедрение передовых технологий работы в области управления продажами, дистрибуции, логистики.

Важнейшим элементом ДТМД является Служба прямых продаж (СПП). В службу входит 1620 экипажей, которые осуществляют прямую доставку продукции клиентам Компании в 146 000 торговых точек по всей стране.

Всего в товаропроводящей сети ДТМД более 1200 населенных пунктов и более 230 000 торговых точек по всей стране.

Задачей Департамента финансов является организация учета финансово-хозяйственной  деятельности Компании, эффективное использования всех видов ресурсов, ведение бухгалтерского и налогового учета, проведение расчетных операций с сотрудниками, партнерами и клиентами компании.

Департамент информационных технологий разрабатывает стратегию  развития в сфере информационных технологий, разработку и предоставление согласованных IT-услуг. Сотрудники департамента обеспечивают эксплуатацию и поддержку IT-услуг, осуществляют сопровождение и развитие системы ERP (автоматизированное управление производством) для решения бизнес-задач Компании.

Департамент обеспечивает возможности  эффективной и безопасной коммуникации с применением различных технологий связи, удовлетворяет потребности компании в программном обеспечении, оказывают сотрудникам компании техническую и консультативную поддержку внедрения и эксплуатации различных технических систем и программных средства ИТ.

Сотрудники Департамента безопасности осуществляют всестороннее обеспечение безопасности деятельности организаций, входящих в ГК, и ее филиалов. Основными задачами департамента являются предотвращение, нейтрализация или минимизация внешних и внутренних угроз бизнесу компании.

Департаментом разрабатываются  и совершенствуются положения нормативной базы, действующие в компании в области безопасности, методические материалы по предотвращению угроз бизнесу, организуется информирование по обстоятельствам различного рода происшествий в области безопасности.

Департамент по работе с персоналом является структурным подразделением, отвечающим за кадровую политику Группы. Сотрудники Департамента осуществляют подбор персонала на весь спектр должностей Управляющей компании и филиалов.

Еще одно направление работы  – решение вопросов адаптации и мотивации сотрудников. В группе создан Корпоративный учебный центр (КУЦ), главная задача которого – обучение и развитие персонала компании.

В Группе разработаны собственные учебные курсы, в том числе мультимедийные. Учебный центр регулярно проводит тренинги и семинары, а также организует дистанционное обучение сотрудников.

В компании создана система регулярной аттестации сотрудников, которая позволяет на регулярной основе всесторонне оценивать результаты деятельности и деловые качества конкретного сотрудника, выявляя достойных поощрения.

Последние несколько лет  в Группе действует программа «Кадровый резерв», позволяющая выявлять на всех уровнях специалистов, готовых к продвижению по карьерной лестнице.

Основной принцип деятельности ДРП – это создание такой системы управления, при которой ГК «СНС» имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя».

Административно-технический  Департамент отвечает за транспортное обслуживание бизнес процессов, проведение ремонтно-строительных работ, эксплуатацию собственных и арендованных объектов недвижимости во всех филиалах Группы.

Сотрудники Департамента управляют автомобильным парком и складской техникой во всех подразделениях ГК, в том числе организуют плановые закупки транспорта, его постановку на учет, подготовку к выходу на маршруты работы.

Еще одним направлением деятельности Департамента является организация  контроля за санитарным и экологическим состоянием объектов и систем в  подразделениях Группы, получение лицензий, санитарных паспортов и экологических сертификатов.

Департамент внешних и  внутренних коммуникаций отвечает за централизованное управление связями  с общественностью и развитие корпоративной культуры.

Основные направления  деятельности департамента – организация конференций, корпоративных и протокольных мероприятий ГК, обеспечение сотрудников деловой сувенирной продукцией.

Сотрудники департамента отвечают за информационное сопровождение сайтов компании, выпуск корпоративного журнала «Опережая время».

Юридический Департамент  решает задачи юридического сопровождения  деятельности подразделений и организаций, входящих в ГК «СНС», организует юридическую защиту интересов компании, взаимодействует со страховыми компаниями. Помимо этого, ЮД принимает участие в принятии стратегических решений, обеспечивает правовыми средствами сохранность имущества компании.

В масштабах компании Департамент определяет оптимальные формы договорных отношений с учетом действующего законодательства, особенностей ведения бизнеса и взаимоотношений (хозяйственных связей) с партнерами и клиентами компании. Сотрудники департамента разрабатывают методические рекомендации и нормативные акты по обеспечению деятельности компании, создают типовые формы договоров, заключаемых с контрагентами по тем или иным вопросам, помогают в юридической оценке и согласовании договоров, заключаемых по формам, отличным от утвержденных в компании.

Компания «СНС Красноярск»  является филиалом ГК «СНС». В соответствии с пунктом 1 статьи 5 ФЗ от 08.08.2001г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации  юридических лиц и индивидуальных предпринимателей». Общество имеет  фирменное наименование (полное наименование на русском языке): общество с ограниченной ответственностью «СНС Красноярск». Сокращенное  фирменное наименование Общества: ООО  «СНС Красноярск». ООО «СНС Красноярск»  создано в г. Красноярске с 2004г.