Анализ внешних конкурентных и партнерских отношений в контексте стратегического развития

        В рыночных условиях борьба за долю рынка, удовлетворение своих потребностей особенно усиливается. Социальная роль конкуренции, конечно же, не исключается, но как определить пределы ее добросовестной и недобросовестной разновидности, когда борьба в принципе осуществляется в заданных экономико-правовых рамках. А состязательные действия направлены на получение своей выгоды, определяющейся частной собственностью. В этом еще раз мы видим подтверждение известной теории «корпоративного эгоизма».

         В системе частной собственности в противоречие вступает и профессиональная ответственность. Исходя из интересов хозяев, работники должны свой профессионализм направить на увеличение их дохода и создание благоприятной среды для устойчивой прибыли. Но для обеспечения решений данной задачи собственник обязан обеспечить работникам достойное существование. Противоречива сама позиция, когда с одной стороны, защита наемных работников, а с другой – стратегия максимальной прибыли и вознаграждения собственников. Но поскольку наемные работники участвуют лишь в наращивании максимальной прибыли и  практически никогда или в меньшей степени в ее распределении, то уравновесить экономическую и социальную составляющую всех страт в коммерческих частных организациях возможно лишь в мечтах.

         Что касается нравственной ответственности, она возникает на основе моральных норм и ценностей, через понимание своей роли в развитии общества. Основной моральный принцип – это стремление к всеобщему благу, не причиняя другим вреда. Для этого необходимо, чтобы бизнесмены обладали высокими качествами гуманизма и понимали не только реальную выгоду для себя, но и вкладывались для процветания общества. Индивидуальная выгода соседствует с общественной и реализуется в росте благосостояния всех, а не отдельных граждан. Ответственность должна распространяться по всем направления: экономическим, экологическим, социальным, этическим, политическим и т.д.

          Если рассматривать проблему конкурентных и партнёрских отношений  на местном уровне, конкурентная борьба была очень сложная, из многочисленных заявок на получение гранта, из Брестской и Минской областях выиграли только 10 организаций, включая ГУ « Каменецкий ТЦСОН».

     Что воплотить проект в жизнь, нужны партнёры для решения многих проблем.

      В ходе совещания  руководителем были поставлены  следующие задачи: 

1. Найти людей пожилого возраста  для игры в спектакле.

2. Нарисовать эскизы кукол

3. Организовать пошив кукол

4. Написать сценарий сказки на  новый лад 

5. Подобрать музыку

6. Пошить костюмы актёрам 

7. Сделать ширму, декорации.

  Каждому отделению были поставлены задачи для выполнения. Таким образом, отделения начали конкурировать между собой. Следовательно, работники начали вырабатывать стратегии по принятию верных решений: в первую очередь дали объявления в местную газету и на радио о сотрудничестве с новыми партнёрами.

  

 Государственное учреждение « Каменецкий ТЦСОН» ищет партнёров и желающих скрасить свои серые будни для совместной реализации проекта  « Вся жизнь театр». Обучающие курсы будут проходить с августа по октябрь 2012 года. В программу включены несколько направлений: составление сценариев и проведение различных мероприятий, изготовление кукол и декораций для театра, выступление с постановками.

 Каменецкий территориальный центр социального обслуживания населения приглашает всех желающих принять участие в проекте. Еще можно успеть записаться по тел. (8-01631) 2-16-91.

 Вместе мы можем многое!»

   Лучшие  проекты основаны на партнерских отношениях с органами местного самоуправления и базируются на следующих принципах:

• Предоставление финансирования на конкурсной основе, долевое финансирование

• Мониторинг и оценка эффективности  профинансированных проектов

• Формализация отношений с органами власти и местного самоуправления в виде договоров социального партнерства и других документов

• Совместные действия с общественностью, представляющей местные сообщества

• Привлечение сотрудников организации к реализации проектов

• Сотрудничество с  благотворительными фондами и некоммерческими организациями

• Организация обмена опытом между участниками проекта, информационная поддержка.

Рассмотрим стратегию поэтапно:

Этап 1. На начальном этапе сотрудничества создается сообщество практики для руководителе организации. Целью сообщества является обмен знаниями и опытом в сфере менеджмента. Организуются семинары по актуальным для сообщества проблемам, с приглашением опытных консультантов и экспертов. Проводятся различные мероприятия для обучения руководителей и ведущих сотрудников. Финансирование деятельности сообщества осуществляется в форме организационных взносов или с помощью спонсоров.

        Этап 2. По мере  получения более полной и достоверной  информации о возможностях партнеров,  создаются условия для организации в рамках сообщества стратегических альянсов. Альянсы создаются для решения конкретных задач и требуют заключения специальных соглашений, регламентирующих действия участников.

На этом этапе происходит виртуальное  объединение коллективов организации с целью создания дочерних сообществ  практики, в соответствии с узкой специализацией участников. Организуется также обучение рядовых сотрудников.

        Этап 3. По мере  развития доверительных отношений,  получения более точной информации  об уровне компетентности отдельных специалистов, происходит  переход к обмену не только знаниями, но и другими видами производственных ресурсов. Используя информацию о временно свободных ресурсах, участник сообщества поручает партнеру выполнение отдельных операций (проведение расчетов или экспериментов,  подготовку документов и т.д.). Гибкость в маневрировании ресурсами позволяет сократить время выполнения заказов, существенно повысить качество разработок.

     Этап 4. На заключительном  этапе рост взаимного доверия,  совершенствование механизмов сотрудничества позволяют сообществу постепенно трансформироваться в виртуальное предприятие. При этом каждый участник получает возможность действовать на рынке либо от своего имени, либо от имени виртуального предприятия.

      Основная мотивация партнеров - возможность выполнения сложных заказов, сокращение затрат, обмен знаниями.

       Проблемы конкурентных отношений:

 Конкуренции можно считать  создание определенных систем  установок у конкурентов. Когда  личности или группы конкурируют  друг с другом, у них развиваются установки, связанные с дружелюбным и неприязненным отношением друг к другу. Эксперименты, проведенные в группах, показывают, что если ситуация складывается таким образом, что личности или группы кооперируются для преследования общих целей, то поддерживаются дружеские отношения и установки. Но как только создаются условия, при которых возникают неразделенные ценности, порождающие конкуренцию, немедленно возникают недружелюбные установки и нелестные стереотипы. Известно, например, что как только национальные или религиозные группы вступают в конкурентные отношения друг другом, появляются национальные и религиозные предрассудки, которые по мере возрастания конкуренции постоянно усиливаются.

       Плюсом конкуренции  можно считать то, что она широко практикуется как средство, стимулирующее каждую личность к самым большим достижениям. Раньше верили в то, что конкуренция всегда усиливает мотивацию и таким образом повышает производительность. В последние же годы исследования конкуренции показали, что это не всегда справедливо. Так, встречается множество случаев, когда внутри организации возникают разные подгруппы, которые, конкурируя между собой, не могут положительно влиять на эффективность деятельности организации. Кроме того, конкуренция, не дающая шансов на продвижение какому-либо индивиду, часто приводит к отказу от борьбы и снижению его вклада в достижение общих целей. Но, несмотря на эти оговорки, очевидно, что в настоящее время не придумано еще более сильного стимулирующего средства, чем конкуренция. Именно на стимулирующем значении свободной конкуренции основаны все достижения современного капитализма, необыкновенно развились производительные силы, открылись возможности для значительного повышения уровня жизни людей. Более того, конкуренция привела к прогрессу в науке, искусстве, к значительным изменениям в социальных отношениях.

  После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее. Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной работы над проектом.

Первая и наиболее важная проблема — проблема с высшим руководством: собственник и подрядчик. Собственник  и подрядчик должны иметь неоспоримые  доводы, чтобы партнерские отношения  работали. Хотя большинство партнерских  соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается. Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать. 

 Вскоре все проблемы увеличиваются,  и отношения ухудшаются, поскольку  обе стороны бросают обвинения  и занимают оборонительную позицию.  Высшее руководство должно четко  показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне. Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки. Высшее руководство не ведет за собой. Поддержка процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.

Второй основной причиной неудачи партнерских соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте. Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками. Главное — объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды и должен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта. Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.

Третьей причиной ухудшения партнерских  отношений является отсутствие или  недостаток использования формальной процедуры оценки. По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями  имеют формальную, успешную процедуру оценки процесса партнерства. Без регулярной оценки невозможно узнать о проблемах и ухудшении процесса, до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и исправлять. Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление проблем и возможностей на действующем уровне. Кроме того, оценка должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений. Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или ухудшаются.

      Таким образом, делаем вывод, что не все проблемы и поставленные задачи были решены  в данный срок руководителем, по причине, что в самом коллективе  есть конкуренция. Исходя из этого, работа не была налажена должным образом . Прежде всего, руководитель должен правильно выбрать стратегию по руководству подчинённых. Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления. 

      Таким  образом, проанализировав всё действия, можно разработать методические рекомендации для установления конкурентных и  партнёрских отношений в условиях Центра.

 

2.3. Методические рекомендации  для внешних конкурентных и партёрских отношений и эффективному стратегическому развитию в ГУ « Камененцкий ТЦСОН»

     

    Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

     Должна быть разработана и внедрена система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждой организации опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

     Усиление внимания к различным формам демократизации организационно-управленческой деятельности. Сегодня демократизация претендует на одно из важнейших мест в научной и практической проблематике. Мотивация работников посредством собственно организационно-управленческой деятельности занимает центральное место в «новой философии» управления. Суть ее сводится к следующему: децентрализация принятия решений; добровольное активное сотрудничество персонала и администрации;  гуманизация и демократизация процесса труда и отношений; обеспечение личной свободы и независимости; создание условий для личного совершенствования. Акцент делается на консенсус, партнерство. И здесь важно преодолеть старые подходы, стереотипы, сложившиеся в прежний период, развить и утвердить взгляд на стратегический менеджмент и социальную работу как на комплексные проблемы и деятельность, объединяющую усилия различных, а точнее - всех служб социального комплекса.