Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Ноября 2013 в 15:51, курсовая работа
Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, его, сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:
1. в каком положении предприятие находится в настоящее время;
2. в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
3. каким способом достигнуть желаемого положения?
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.
Введение……………………………………………………………………...…3-5
Глава 1. Теоретический анализ внешних конкурентных и партнёрских отношений стратегического развития………………………………….....6-16
1.1. Сущность конкуренции и партнёрства в стратегическом менеджменте…………………………………………………………………...6-8
1.2 Сравнительный анализ понятий и основных видов конкуренции и партнёрства стратегического развития…………………………………...… 9-16
Выводы по 1 Главе……………………………………………………………..17
Глава 2. Практика установления внешних конкурентных и партнёрских отношений в ГУ « Каменецкий ТЦСОН» в контексте стратегического развития…………………………………………………………………….. 18-36
2.1 Аналаз внешних конкурентных и партёрских отношений стратегического развития в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»…………………………………..18-23
2.2. Проблемы внешних отношений конкуренции и партнёрства в ГУ « Каменецкий ТЦСОН» в контексте стратегического развития…………..23-31
2.3 Методические рекомендации для внешних конкурентных и партнёрских отношений и эффективному стратегическому развитию в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»…………………………………………………………………….. 31-36
Выводы по 2 Главе……………………………………………………………37
Заключение…………………………………………………………………..38-39
Список использованной литературы…………………
В системе стратегического менеджмента особую значимость приобретают нравственно-этические нормы, качество человековедческих технологий, подготовка, переподготовка и развитие кадров социальных служб.
Хороший руководитель — это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей компании, так и других.
Борьба за улучшение
методов работы может быть
эффективной только при
- все рабочие и служащие осознают пользу улучшения методов работы. Для этого надо проводить воспитательную работу, вести соответствующую пропаганду, выдавать премии за рационализаторские предложения и выдвигать на административные посты способных, специально обученных людей;
- рабочие поймут,
что они приобретут или
-на младших специалистов, в том числе и на заведующих, будет возложена полная ответственность за руководство на своих участках работы. Для этого они должны быть наделены соответствующими правами, а специалисты функциональных подразделений будут оказывать им необходимую помощь.
-будут созываться совещания специалистов, связанных с работой по улучшению организации производства, на которых им будет дана возможность открыто высказать свое мнение и поделиться своими знаниями и опытом.
Принципы руководителя:
Первый принцип. Создать инновационный климат в работе, который бы
допускал отклонение от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий (естественно, в известных пределах), то инновационная деятельность не будет развиваться. Из всех принципов организации инновационной деятельности этот самый важный;
Второй принцип. Начинать
с простых и доступных
Третий принцип. Не
начинайте сразу с поиска
Четвертый принцип.
Привлекайте людей, охотно
выработке широкого круга альтернатив. Хотя группа работников – не всегда самый эффективный способ для решения проблем, она может оказаться очень эффективной формой выработки наиболее широкого спектра варианта решения. Использование идей других или реагирование на них поможет выработать более новаторские и более практичные решения, чем это может сделать отдельный человек. Групповое обсуждение компенсирует свойственную отдельному человеку склонность придерживаться однажды выбранной версии. Это дает возможность посмотреть на ситуацию со стороны и повысить объективность процесса выработки альтернатив.
Сами по себе инновации не гарантируют
коммерческого успеха. Менеджер должен
тонко ощущать баланс между стабильностью,
гарантирующей доведение
При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и возможностей, которые она обещает. На самом деле нужно исходить из того, насколько она будет отвечать требованиям потребителей.
При выборе новой
технологии необходимо
В современном
взаимозависимом мире
К причинам или побуждающим мотивам, которые вынуждают организации внедрять нововведения, прежде всего, относятся такие:
1) поиск решения проблем,
2) наследование других
3) желание улучшить свое
4) интуитивные представления,
5) поддержка или повышение
6) реализация знаний о новых
технологиях и другие
7) обеспечение нужд людей,
8) советы консультантов в период реорганизации на предприятии;
9) нужды потребителей;
10) конкурентная борьба на рынке, желание получить прибыль в конкурентной борьбе.
Более тесные партнерские отношения – лучшее развитие
Чем лучше партнерские отношения, тем лучше стратегия. Тем не менее, успешное партнерство – непростое дело, требующее определенного мировоззрения. Основной предпосылкой, лежащей в основе базирующегося на партнерстве процесса разработки стратегии, является то, что традиционный процесс принятия решений и исполнения, организованный по принципу «сверху вниз» без привлечения соответствующих заинтересованных лиц.
В настоящее время общепризнанным является тот факт, что участие заинтересованных лиц является ключевым аспектом для успешного местного развития. Преимущества участия заинтересованных лиц включают:
• Повышение эффективности разработки стратегии за счет предоставления информации, понимания ситуации и знаний.
• Лучшая реализация стратегии благодаря более прозрачному мониторингу;
• Более эффективный выбор
• Повышение обоснованности и прозрачности решений и процессов выработки решений.
• Большая степень приверженности и чувство причастности к стратегическим решениям.
• Возможности для укрепления новаторства и обучения с выходом за границы отдельных организаций.
• Наработка институциональных возможностей на уровне своего сектора и на территориальном уровне.
Подготовка стратегии всегда является коллективным трудом. Чем лучше коллектив работает вместе, тем вероятнее разработка им действенной стратегии.
Выводы по Главе 2
Один из важнейших способов оптимизации деятельности организации в условиях нестабильности и неустойчивости рынка переход к качественно иному наполнению понятия конкурентных отношений. В первую очередь, - как способа развития партнерских отношений с другими участниками рынка, в целях осуществление сбалансированного развития организации в условиях нестабильности и неустойчивости.
В условиях
неустойчивой конкурентной
Конкурентное
преимущество частично
Заключение
Система конкурентных отношений раскрывается в рассмотрения единства ее составляющих: содержания, объекта и субъекта конкурентных отношений. Каждое в отдельности составляющее раскрывает.
Во-первых, структуру данной системы: способы взаимосвязи участников рынка и их интенсивность.
Во-вторых, ее элементы: участники рынка (конкуренты в секторе, потенциальные конкуренты, клиенты, поставщики, правительственные и неправительственные организации ит.д.).
В-третьих, цель функционирования данной системы: выявление, развитие и укрепление конкурентных преимуществ. Таким образом, определяя понятие и сущность конкурентных отношений, представляется целесообразным и методологически правильным выделить следующие три аспекта:
1. Содержание конкурентных
2. Объект конкурентных отношений.
3. Субъекты конкурентных
Во многих проектах присутствует атмосфера недоверия. Один из владельцев сказал: « Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю». Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения проекта. Эту процедуру следует установить еще до начала проекта. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и репутации. Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике. Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах — например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/50.
Партнерство — это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений.
Список использованной литературы
1. Аверин, А.Н., Социальная политика./ А.Н. Аверин - М.: Экзамен, 2008. — 943 с.
2. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Д. А. Аакер; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 464 с.
3. Афанасьев, М., Мясникова Л.,/ «Мировая конкуренция и кластеризация экономики»// Вопросы экономики,. Бест М., 2002.Новая конкуренция. М.: ТЕИС. №4, С. 75-86.
5. Бобина, М.А., Грачев, М.Б. /Международный бизнес. Стратегия альянсов. М.А.Бобина- М.: Дело 2006.-214с.
6. Букович У., Уилльямс Р. /Управление знаниями. У. Букович - М.: Инфра-М.2002.-145с.
7. Бурдье, П.Формы капитала //Западная экономическая социология. М.: РОССПЭН, 2004. С. 519-536.
8. Вельтер, Ф. /Структуры управления сетевыми сообществами малых предприятий и роль доверия: германо-российское сопоставление //Экономическая социология, электронный журнал. 2004.-Том 5. № 2.-436с.
9. Гасанов, Р.М /Промышленный шпионаж на службе монополий.Р.М. Гасанов- М.: Международные отношения.- 1986.-167с.
10. Зайдель Х , Теммен Р./ Основы учения об экономике.Х.Зайдель.- М.: Дело ЛТД. 1994.-249с.
11.Залозная, Г.М. /Повышение конкуренции российской экономики // Современная конкуренция. – 2008. – № 5. – С.12-16.
12.Ивашковский, С.Н. /Микроэкономика: учеб. С.Н. Ивашковский – М.: Дело, 2002.-158с.
13. Иванов, Д.А./ Логистика. Стратегическая кооперация. Д.А. Иванов., М.: Вершина. 2003. -167с.
14. Львов, Ю.А./ Основы экономики и организации бизнеса. Ю.А. Львов.С-П. Формика.1999.-205с.
15. Карделл С. /Стратегическое сотрудничество. С. Карделл.-М.: ФАИР-ПРЕСС.2004.-189с.
16. Копылов, М./ Конкурентная политика и конкурентная среда в РФ // Современная конкуренция. – 2009. – №5. – С.14-18.
17.Курс экономической теории: Учебник / М.И.Плотницкий, Э.И.Лобкович,2001. -283с.
18. Кузнецова С. SWOT – анализ: практика применения /С. Кузнецова, В. Маркова //Проблемы теории и практики управления – 2008 – №5 – с 86 – 88;
19. Курс экономичесткой теории / Под.ред.Чепурина М.Н., Киселевой Е.А. – Киров: «АСА», 2007. – 848 с.
20.Лукьянов С. /Входные барьеры: важнейший инструмент политики ограничения конкуренции на российских рынках // Современная конкуренция. – 2009. – № 1.
21. Лымарь, Е.Н. /Особенности рынков монополистической конкуренции в региональном аспекте // Вестник Челябинского университета. – 2009. – №2. – С.71-76.
22. Лобанова А. М. Миссия, стратегия, цели – основа эффективного планирования /А. М. Лобанова //Справочник секретаря и офис – менеджера – 2009 – №1 – с 12 – 14;