Аттестация персонала на ОАО «МТС»

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию

Таким образом, аттестация персонала  — не только один из основных видов  кадровой работы, но и важнейший  компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.

2. Виды и формы аттестации персонала

Аттестация персонала  может применяться в различных  видах в зависимости от организации  и таких ее характеристик, как  организационно – правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации. Обобщенно классификация видов аттестации персонала в современной организации может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 1).

 

Рис. 1- Критерии классификации видов аттестации персонала

Классификация видов аттестации может также проводиться в  зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков). Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п.

Но больший интерес  для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного  субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов: [9, c.91].

• принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;
• принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;
• принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о  субъектах оценки, часто не разделяют  субъектов, принимающих решения  по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными  полномочиями субъектах, которые могут  сами непосредственно не принимать  участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать  по нескольким основаниям [9, c.94].

Представим это в виде следующей схемы (рис. 2).

 

Рис. 2- Классификация видов оценки в зависимости от субъекта

Аттестация персонала  может также классифицироваться по такому важному критерию, как  метод проведения оценки.

Таким образом, мы установили, что существует множество видов аттестации персонала, которые можно и нужно применять при оценке сотрудников предприятия.

 

 

 

3. Методы аттестации персонала

 

Метод оценки персонала –  это способы, с помощью которых  оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего  для любой ситуации, для любой  организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам  как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала – используются зачастую устаревшие, несовершенные  технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим  краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых  простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в  сравнении фактических качеств  работников с набором качеств, требуемых  занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические  данные не с положенными по должности  навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного  направления.

Система произвольных характеристик  — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают  выдающиеся успехи и упущения подчиненных  за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож  на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать  они будут не яркие моменты  деятельности сотрудника, а всю его  работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии  тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов  с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет  по определенным критериям выбрать  наиболее активных, самостоятельных, логично  рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку  или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых  сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее  установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем  или экспертом определенного  количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний  балл.

Система графического профиля  заключается в изображении каждого  из деловых качеств сотрудника (в  баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее  подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач) [4, c.93].

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот  или иной уровень частоты (см. таблицу 1.1).

 

Таблица 1.1.- Использование метода суммируемых оценок [16, c.345].

Показатель: соблюдение установленных  сроков	Балльные значения степени  выраженности показателя
	1 (редко)	2 (часто не соблюдается)	3 (в основном)	4 (с некоторыми исключениями)	5 (всегда)

Система заданной группировки  работников предусматривает выбор  ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и  последующую замену плохих работников отличными.

По статистике [6], около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно  — 15-20 лет назад, поэтому их до сих  пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод "360^о аттестация", психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center [3, c.93].

Результаты проведенного сравнения методов могут быть представлены в виде таблицы 1.2.

 

Таблица 1.2.-Анализ эффективности использования традиционных и нетрадиционных методов оценки персонала [7].

Характеристика  метода	Аттестационная  комиссия	Ранижирование	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социометрия (360*)	Assessment Center
Количественная  определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для  сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для  руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для  обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для  обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для  определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

Далее рассмотрим более подробно два наиболее часто применяемых  в аттестационной практике из нетрадиционных методов: деловую игру и Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где  сотрудники или претенденты на должности  в лабораторных, иногда частично полевых  условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.

Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях (рис. 3).

Рисунок 3- Ситуации, при которых возможно использование деловых игр

Деловая игра позволяет выявить  потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение  в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного  портрета и т.п.

Но самым главным преимуществом  оценки персонала через деловую  игру можно считать возможность  решения реальных проблем через  игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько  целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать  тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод  имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими  методами обучения.

Комплексное использование  тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых  других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном  методе оценки сотрудников, который  называется "центр оценки" или "центр оценки персонала" (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют "Ассессмент-центр" (Assessment Center, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода[11, c.43].

Метод центра оценки исходит из того, что  лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую  он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр  и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать  в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют  к человеку.