Аттестация персонала на ОАО «МТС»

Проведение аттестации в ОАО "МТС" как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого  сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма  оценки эффективности сотрудника, в  которой отражаются его рабочие  показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность  перевода на более сложную и ответственную  работу.

Форма оценки эффективности  сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная  комиссия ОАО "МТС" рассматривает  предоставленные материалы и  заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель  или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного  вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных  обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания  аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к  недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор офиса  продаж ОАО "МТС" часто  рассматривает оценку своих подчиненных  как своего рода отвлечение  от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых  специалистов и директоров офисов  продаж, если их назначают членами  аттестационной комиссии, определенной  проблемой является предоставление  работникам негативной обратной  связи: указание на допущенные  ошибки, просчеты или низкие рабочие  показатели.

3. Некоторые директора  офисов продаж ОАО "МТС"  предпочитают избегать открытой  конфронтации с подчиненными  и не давать негативную обратную  связь. Это приводит к необъективным  и расплывчатым оценкам рабочих  результатов и может снижать  доверие персонала ОАО "МТС"  к действенности системы оценки, к ее способности справедливо  оценивать достижения работников  и к эффективности используемых  методов.

Можно предложить следующие  пути решения этих проблем:

1.Директор офиса  продаж должен больше уделять  внимания своим работникам а  не считать это делом своих  замов.

2.Необходимо установить  положительную обратную связь  между директорами офисов продаж  и рабочими.(хвалить за проявленную  работу)

3. Директору необходимо  идти навcтречу работнику, что бы не возникало конфронтации.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО "МТС" из-за преобладания формального подхода  возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Итак, во второй главе мы дали организационно-экономическую характеристику ОАО «МТС», просмотрели финансовую отчетность этого предприятия за 3 года (таблица 2.2). А так же проанализировали существующую систему аттестации персонала и выявили, что возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Направление совершенствования системы аттестации персонала в ОАО "МТС"

1. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации в ОАО «МТС»

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных  современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально  и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ОАО "МТС".

Построение новой системы  оценки в ОАО "МТС" будет включать в себя следующие шаги (рис. 6).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Этапы принятия управленческого  решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ОАО  «МТС

На первом этапе  необходимо выявить, какие качества должны оцениваться  прежде всего. Организация динамично  развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также  возможно оценивать  профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала  организации, стремления руководства  к инновациям можно предложить для  оценки персонала такой метод  как Assessment Center [2].

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать.

Этап 2. Выявление альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного  выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых  можно определить уровень деловых  качеств работников с достаточной  степенью объективности.

Этап 3. Оценка альтернатив. Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью  метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Этап 4. Окончательный выбор. В данном случае руководство ОАО "МТС" ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. . После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

2. Экономическая эффективность проводимых мероприятий

 

Рассмотрим показатели эффективности  в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового  резерва, выдвижения и продвижения  персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать  вывод о стоимости одного специалиста  включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты  на проведение Центра оцкнки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости  обучения сотрудника, для получения  недостающих знаний и навыков  со стоимостью поиска, подбора и  адаптации внешнего специалиста  менеджер компании может принять  правильное управленческое решение  о механизме закрытия вакантной  должности, ориентируясь на временные  затраты, политику компании в области  продвижения персонала и другие внутренние факторы.

Таблица 8. -Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

Наименование процедуры	Методика "Центр оценки"	Услуга агентства
Временные затраты	3 мес.	3-6 мес.
Стоимость процедуры "Центр  оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)	15000,00
Стоимость услуг агентства  по поиску персонала (руб.)		60000,00
Затраты на обучение сотрудника (руб.)	25000,00
Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)		20000,00

 

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва  через процедуру "центр оценки".

Рассчитаем экономическую  эффективность такого мероприятия  по внедрению программы обучения для исследуемого офиса продаж ОАО "МТС".

Эффект воздействия программы  обучения работников на производительность труда и качества продукции может  быть определен по следующей формуле [17,c.411]:

E=P*N*V*K-N*Z,

где:

P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности;

N – количество обученных  работников;

V – стоимостная оценка  различия в результативности  труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий  эффект обучения работников (например, рост результативности труда,  выраженный в долях);

 Z - затраты на обучение одного работника.

Для исследуемого предприятия  ОАО "МТС" при существующей системе  обучения ежегодно обучение проходят в среднем 30 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного  уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую  эффективность мер по улучшению  системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N=50).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет условно 500 долл. (Z=500).

В условном примере стоимостная  оценка различия труда лучших и средних  сотрудников (специалистов) составит 5000 долл. (V=5000).

А коэффициент, характеризующий  эффект программы обучения K выражает стоимостную оценку различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место  в течение 2 лет (P=2). Итак,

E=2*50*5000*3/4 – 50*500=350000

Т.е., экономическая эффективность  внедрения программы обучения составит 350 тыс. долл.

Из этого следует, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с экономической точки зрения. Но надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования системы кадрового менеджмента сложен и включает в себя элементы прогнозирования.

 При этом необходимо учитывать  и социальный эффект этих мероприятий  (обеспечение персоналу надлежащего  жизненного уровня, повышение удовлетворенности  от работы, реализация и развитие  индивидуальных способностей работников  и т. д.).

В любом случае, затраты  на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это  положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Итак, в третьей главе  мы предложили и рассмотрели совершенствование  методов и приемов системы  аттестации в ОАО «МТС» исходя из данных анализа этой системы. Дальше рассчитали экономическую эффективность  предложенных методов и приемов  и выявили, что это совершенствование  эффективно с экономической точки  зрения, но это несет всего лишь краткосрочный эффект от  этих мероприятий

 

 

 

Заключение

Таким образом, можно сделать  следующие выводы о содержании, структуре  и методах аттестации персонала.

Аттестация персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей  схемы аттестации персонала в  ОАО "МТС". Было показано, что в  стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных  организаций, таких как ОАО "МТС", функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично  изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными  и неэффективными, т.к. они не учитывают  необходимости оценки не только результатов  труда, но и потенциала работника. Кроме  того, подобные методы оценки не могут  оценивать те качества, которые требуются  от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.